那些杀不死我的，终将使我更强大
一、在思科阴影下茁壮成长
“那些杀不死我的，终将使我更强大。”
华为在与思科的专利官司之后的成长历程，成为这句话最好的注脚。
有人警告思科总裁钱伯斯说：“华为将是思科全球性的噩梦。”钱伯斯深以为然。自官司结束后，钱伯斯仿佛变成了鲁迅笔下的祥林嫂，时刻把华为挂在嘴边，经常向美国公众传播华为是思科的最大竞争对手，渲染华为有多么可怕，是美国国家安全的威胁。
思科对于美国政府的影响力，是微软、亚马逊等大家耳熟能详的美国大公司无法攀比的。
思科总裁钱伯斯不仅入选了克林顿政府的贸易政策委员会，并被克林顿誉为“美国经济乃至全球经济的真正领导者”，而且在小布什执政期间，钱伯斯担任国家基础设施顾问委员会（NIAC）的副主席，负责提供行业经验和指导，以保护美国重要的基础设施。
2006年2月10日，美国进行了一场历史上规模最大的“网络风暴”网络战演习。演习由美国国土安全部指挥，美国国家安全委员会、国务院、国防部、司法部、财政部、国家安全局、联邦调查局、中央情报局等115家政府部门参与，思科是演习的重要设计者之一。
随着思科与华为各自业务的不断拓展，双方竞争的市场领域越来越大，从路由器到企业网，演变为双方的长期全方位竞争。思科公司始终保持着对美国政府举足轻重的影响力，因此华为在美国开展业务总是困难重重，受到各种或明或暗的阻挠。
华为则化压力为动力，在思科阴影的陪伴下茁壮成长。
与思科的这场专利博弈，成为华为从懵懂青年走向成熟的成人礼。对于华为来说，思科不仅仅是商业对手，更是最佳的老师和陪练。
思科为了阻击华为，其周密布置远远超出了技术和商业的范畴，从法律、公共舆论、商业谈判、并购等各个方面都进行了部署，给刚踏上国际化征途，还浑身上下冒着土气的华为，好好地上了一课。
华为经历严峻考验，劫后余生不由得阵阵后怕，认识到自身与头号强国一流玩家之间的巨大差距。华为是一个很善于向他人尤其是竞争对手学习的公司。此后，华为开始了发奋学习、努力赶超之旅。
在此之前，华为虽然也有知识产权部，但是对于专利的重要性以及如何进行专利运营、如何利用专利在商业竞争中发挥作用，认识非常浅显。思科作为一个好老师，给华为补了价值连城的一课。
华为在专利诉讼实战中涉险过关，痛定思痛，此后大力加强知识产权的建设。
笔者当年所在的专利公司作为华为的战略合作伙伴，深度参与了华为知识产权部的建设，此后华为的专利申请逐年递增，构建专利发展战略，进行有意识的专利布局、专利运营、专利许可、交叉授权、围绕专利的商业谈判，无效及侵权诉讼，华为运用得也越来越熟练。
后来华为跟爱立信的一系列专利官司，笔者也参与其中。华为跟爱立信打得有来有往，旗鼓相当，显露出一流跨国公司应有的实力。
对于更加宏观的企业战略来说，这场官司也影响深远。经此一役，华为深刻认识到合纵连横建立产业联盟的重要性。
华为虽然没有像思科那样走向激进收购的道路，但相当程度上学习吸收了思科的运营经验。鉴于思科在数据通信领域仍然占据领先地位，华为此后在互联网领域通过协作、合资、合作等产业链整合的方式，打造遍及全球的联合舰队，合力对抗思科。
与思科通过并购增强实力不同，华为更多的是进行互利共赢的技术合作，共同开发，既达到了增强自身实力的目的，又获得了一批盟友。这些盟友为华为扩展海外市场，获得当地的支持，提供了有力的支援。
面对思科的围追堵截，华为的策略是以退为进，由盟友冲上前线与思科周旋，自身则暂时脱离与思科直接竞争的战场，继续夯实主营业务，积蓄实力。2005年7月，任正非发表了题为《华为与对手做朋友，海外不打价格战》的讲话，为这一联盟策略定下基调。
我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等……
2000年IT泡沫破灭后，整个通信行业的发展趋于理性，未来几年的年增长率不会超过4%。华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。……宁愿放弃一些市场，一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
这些年，我们一直跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”。和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展……
在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存共赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。
数据通信产品的市场大体分为企业网市场和运营商市场。一定规模以上的企业都会建立企业内部的通信网络，用于企业的信息化（企业内部计算机联网、收发邮件等应用），这个市场在全球范围内总的应用量甚至高于运营商的采购量。
华为此前开拓的主要是运营商市场，对于企业网市场的积累还很薄弱。企业网的利润率更高，是思科更加看重的奶酪。华为自己将重点放在运营商市场，企业网市场的开拓交给合作伙伴。
华为与3Com公司合资成立的华三公司，就是与思科周旋的一步妙棋。3Com数据通信网络设备的研发与销售主要在美国，3Com在中国的研发与销售主要由合资公司负责。后来3Com逐渐空壳化，研发实力都集中在合资公司，而其核心研发团队大都是原华为员工。
在欧洲华为也是如法炮制。华为2004年正式与曾经的老对手西门子达成协议，通过给西门子做OEM，向西门子提供数据通信产品。华为的数据通信产品穿上西门子的“马甲”在欧洲销售，这里可是德国人的主场，思科无计可施。
在欧洲的一些展会上，华为甚至和西门子的员工一起参展，西门子以华为的技术作为其技术支撑而骄傲，而华为则以在欧洲能和西门子这样的百年品牌合作而自豪。昔日曾在中国的交换机市场上打得难解难分的老对手，在数据通信市场上却牵起了手。
此外，华为还与日本的NEC公司、美国的赛门铁克公司、德国英飞凌公司分别成立了合资公司，进一步开拓了市场，扩充了技术实力。
华为的这些动作，思科当然看在眼里，但是却无法拿出有效的反制措施，因为如果动用非市场手段打压这些产品，就会连带把相关公司也得罪了，思科也不得不有所忌惮。华为通过商业上的合纵连横，形成了反思科包围网。
当年思科通过大肆兼并，集合整个硅谷的互联网硬件创业集群，对其他公司进行降维打击，如今变成了华为及其遍布世界各地的盟友的联盟网络，对思科单体的降维打击。
这可真是如同慕容复的成名绝技“斗转星移”：以彼之道，还施彼身！
二、从战略相持到战略反攻
2007年，思科CEO钱伯斯来华访问，被问及对手时，他直言不讳，最忌惮的对手就是华为。在过去的几年里，华三公司在中国市场给思科带来了不小的障碍。
2009年之后，华为不再假借华三公司这张皮来拓展企业网业务，将其卖给了惠普，华为自身加速向企业市场拓展。于是，华为与思科这两家多年宿敌之间的较量，变得日趋激烈。
2011年，华为进一步明确了未来的发展思路，从电信市场向企业级、消费者市场拓展。华为招兵买马，扩军企业业务BG，重新与思科进行贴身肉搏。
企业网业务正是思科的核心奶酪。创立已经二十多年的思科，已经丧失了初期那种锐气，被熵增定律所左右，逐渐变得暮气沉沉，显露出“创新者窘境”。
2006年，思科提出“人性化网络”的口号，表明思科的高层看到了未来的消费者变化趋势，甚至也进行了战略部署，包括收购，走向多元化之路，但尝试的规模都很小。即使到今天，思科仍以传统的企业网络设备作为现金收益来源，难以走出第一曲线，表明其已经深陷固有价值网束缚之中。
反观华为，以耗散结构作为企业的底层世界观，企业上下时刻保持着新陈代谢，尽管企业规模已经十分庞大，仍然进取心十足，不断开疆扩土，保持着高速增长。
当年思科与华为较量时，思科如同大象，华为就像一只小老鼠，只能招架防御。时过境迁，此时的华为已经成长为一个与思科同等量级的对手。思科不得不打起全部精神对付华为。
华为经过多年战略相持之后，在2012年转入战略反攻。
2012年3月，在华为被禁止参与NBN(1)项目投标时，钱伯斯拒绝就困扰华为的安全问题做评论，然而，他却提供了一个相对不太直接的回应，“华为有信任问题”，并认为澳大利亚禁止华为参加NBN项目“有意思”。
大家是否眼熟？如今美国要求遏制华为，澳大利亚也是急先锋。思科在其中起的作用才是“有意思”。NBN排除华为之后，自然最大的赢家就是思科。后果却显现出来，澳大利亚的NBN是出了名的又贵又难用，而且建设进度奇慢无比，澳大利亚各种华人论坛上对于NBN的吐槽花样百出。即便是最乐观的估计，也需要到2020年左右才可以实现全国范围的初步覆盖。而到那时，中国的5G网络已经如火如荼地部署了。
华为基于多年的积累，在企业市场的冲击也来得极为迅猛。2012年5月6日，在美国拉斯维加斯举办的网络通信展览会上，华为的展台就矗立在思科的对面，打起了擂台。华为展出的云引擎CloudEngine 12800核心交换机产品线甚至把思科这个对手震撼了，“思科很多人来华为展台看这个产品”。
思科起家依靠金融并购，固然成长迅速，但也奠定了企业的组织心智是急功近利型，在信息技术不断演进的漫漫征途中，缺乏持续创新引擎，逐渐被后劲十足的华为落在后面，无法在市场竞争中获得上风，不得不越来越频繁地动用非市场力量打击对手。
三、思科“助攻”，华为席卷欧洲
思科诉华为，对于全球通信行业都是一个有巨大冲击力的标志性事件。全球数据通信巨头思科居然使出浑身解数对付一家不太知名的中国公司，就已经够让人震撼的了，更让人震撼的是最后双方居然平局收场。
思科相当于给华为做了个广告，华为成为通信领域的一颗闪耀的新星，此前久攻不下的欧洲市场，终于向华为敞开了大门。
2005年，华为在英国市场实现里程碑式的突破——成功通过英国电信（BT）的严格认证，进入英国电信价值百亿英镑的21世纪网络改造和建设大单“优先供应商短名单”。这也是华为首次突破欧美主流市场的标志性事件。获得BT项目的意义在于迎来全新发展契机，从此华为具备服务国际大客户的能力，并在欧洲站稳脚跟。这在华为国际化进程中有着重大意义。
2006年，英国另一家电信运营商沃达丰谋求跨国发展，但是在西班牙竞争不过当地龙头企业西班牙电信公司（Telefonica），它想起了华为有分布式基站的独门绝活，想借助华为分布式基站绝地反击。华为建设的沃达丰接入网，技术指标超过西班牙电信公司，华为分布式基站一战成名。2007年，华为的分布式基站斩获一连串大单。
2007年，正是3G到4G更新换代的关口。华为面临一个重要的路径选择：4G基站应当怎么做？继续沿着分布式基站的道路走下去，还是跟竞争对手爱立信保持一致？
在征询华为内部意见时，无线业务总裁余承东遭遇众多反对声，因为第四代基站成本会升高1.5倍，还有很多技术风险无法克服，分布式架构是否能适应4G通信的要求，谁心里都没有谱。如此大规模的投入，一旦达不到市场预期，可能几年都翻不了身。
最后，还是余承东一锤定音：“必须做，不做就永远超不过爱立信。”
2007年，华为第四代基站SingleRAN一问世，就技惊四座。相对于竞争对手，华为SingleRAN技术优势太明显。部署一个基站，爱立信需要插12块板，而华为只需插3块板，部署和维护成本大幅降低。
这次技术突破，一举奠定了华为无线的优势地位。从此，华为无线军团一路高歌猛进，四面出击，最后全面占领欧洲市场。2010年之前，华为无线历经多年艰苦奋斗，在西欧市场仅获得9%的份额。但在2012年之后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。随着无线业务突飞猛进的发展，华为在欧洲的品牌形象也建立起来，并为其他业务在欧洲的拓展奠定了基础。
为何美国要求欧洲拒绝华为，但是欧洲各国难以照办？如今的欧洲ICT市场，从云存储到电信设备，再到网络安全，华为的业务涉及方方面面。其运行之流畅，业务之全面，让人们难以拒绝。
早在十几年前，华为与合作伙伴建立利益共同体，就已经为此事做了相当的铺垫。这些合作伙伴中，甚至包括原先的竞争对手。
在大家印象中，英国一向是美国的追随者，但是为何英国的反对声音最大？根源还在于，英国电信和沃达丰从十几年前就已经成为华为两大重要战略伙伴。
英国电信是英国的国营电信公司。2019年1月，英国电信获准进入中国，进一步加强与中国的利益捆绑。沃达丰依靠华为的设备获得竞争优势，更是华为的铁粉。美国要求欧洲各国禁用华为时，沃达丰第一个反对。沃达丰不仅不禁华为，反而高调宣布将在7月份部署5G网络，主要硬件设备都来自华为。
(1)NBN：澳大利亚的国家宽带计划。