第15章 第十一章提到的腾讯公司的战略方向，就在这方面选择了保持克制。
2. “魔由心生，一念成佛，一念成魔”，产品经理越能洞悉人心，就越能够操控人心，也就意味着力量越强，如此便要懂得克制，否则很容易堕入魔道！
比如，快播的创始人王欣是一个杰出的产品经理，能够洞悉人性，但是他在放纵用户的欲望上走得太远，也不懂得克制。如果他今后一直不克制，注定不会有太大的成就。
再如，把粉丝当作韭菜的李笑来，同样善于洞悉人性，但是由于不懂克制，如果未来也不加以克制，那么他的成就注定是受限的。
从更宏观的角度看，美国华尔街虽然力量强大，但是其发展模式注定是受限的，因为它为了一小部分人的利益，损害了国内外太多其他人的利益。
12.3 如何抓住战略机遇？
前面这一大段我们都在讲关于“林”的部分，也就是人的基本需求。我为什么如此强调“林”？
“林”（用户长期不变的底层真需求），是连接过去与未来的关键要素，它是企业能够穿越时间的根本依仗。“风”则代表了“林”与当下的连接，这两者相结合，就成为一个企业能够跨越周期非连续性发展的关键。它的底层原理是：变化的要素不会改变真实需求，但是会让满足需求的具体方式发生变化。
比如说华为公司所抓住的底层需求，永远都是人们对于通信的渴求。我们总是要追求更好、更方便的通信，在不同的历史阶段，人们对于通讯的满足有不同的形态，需要在洞察长期不变需求的基础上，抓住每一个具体的形态，实现持续向前发展。
“风”主要指能够作用于人的底层真需求，导致需求形态发生变化的关键要素。能够显著改变需求形态，那么这个要素一定是发生了显著的变化，我们通常将其称为十倍速变化。这里不是说一定变了十倍，而是强调它不是10%左右的缓变。
影响商业世界的首要要素是技术。特别是我们这个时代，最大的趋势就是信息技术的变化趋势，数据的采集、传输跟处理技术，包含了大数据、云计算、5G人工智能、区块链等等，这些技术日益将世界连成一个整体，物理世界与虚拟世界相互转换这样的深刻变革，会影响几乎所有的需求形态。
“所有的行业都值得重做”，阿里巴巴的CEO张勇说。社会经济跟生活全面走向数字化的大趋势，是不确定性中的高度确定性。
排在技术趋势之后的是社会趋势。尤其是中国，随着经济的增长，人们的需求层次向着更高的维度不断发展，用户需求不断向着更为多样化的潮流发展。
环境因素的重要性也在与日俱增。为了人类自身的可持续发展，人和自然日益成为一个和谐的整体，对于环保的要求就会与日俱增。
我们当下面临的重大国际形势的变化，中美之间的摩擦，“一带一路”为背景的第二次地理大发现，在对原有模式造成冲击的同时，也造成了巨大的新的发展机会。
常用的分析变化趋势的分析框架叫PESTLE，是六个英文单词首字母的组合，包含了政治、经济、社会、技术、环境和法律这样一个分析框架，基本可以把对一个商业组织造成重大影响的关键外部要素都纳入进来。
在具体分析的时候，一定要注意外部要素分析，千万不能眉毛胡子一把抓。关键是抓住其中最重要的一两个要素。
第一，不同行业，重点要素是不一样的，所有行业大家都用同样一套框架来分析，肯定会失去焦点。
第二，对于同一个行业，不同时期的分析重点是不同的。
第三，要围绕重点方向进一步细分，找出影响行业、影响公司的最重要、最核心的具体要素，切忌用大而空的框架去套。
除了找到这些关键要素，找到这些要素变化的节奏也很重要。华为的创始人任正非常说过这样一句话：“提前半步是先驱，提前一步成先烈。”找到关键要素只是基础条件，理解变化的基本规律才是关键。
绝大部分要素的变化趋势都是非线性的（图28），它的特点是前期变化相对比较缓慢，过了临界点之后，它的上升趋势会变得非常陡峭。我们人类的大脑通常是一种线性外推的思路，这就会导致在前期对于变化估计不足，后期又会对变化无法有效地应对。
马云说：“很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。”背后的原因就在这里。
图28线性增长与指数型增长
商业系统真实的演化历程，又不是完全的指数变化规律，更多的是遵循S型曲线的变化规律，变化曲线最开始非常平缓，然后突然陡峭，但是到了后半段曲线会慢慢变得平缓，最后下跌。老的系统发展到极限之后必然会衰亡，只能通过构造新的系统进一步发展。
S型曲线在不同场合有很多不同的表述形式。比如说，产品具有生命周期（图29），一个典型的产品发展过程，会经历一个先平缓再快速上升，然后趋于停滞的过程。大家耳熟能详的创新扩散曲线（图30），指的是创新的事物被人们接受的变化过程，接纳该创新产品的用户数会形成S型曲线，其实可以看作创新扩散曲线的一个积分。
在当下快速变化的时代，产业发展常常会形成如同N型的过山车曲线，N型曲线可以看作两个S型曲线的结合。
图29产品生命周期
图30创新扩散曲线
任何一个新的技术变革出现之后，首先是一条非常陡峭的S型曲线。这是由于概念的炒作，热钱的投入，会使得这个行业出现一个快速发展，又快速过热的阶段，然后出现了泡沫再跌落下来。这个阶段人们通常是在旧系统上嫁接新技术，但本质还是旧系统。由于没有打破原有的范式，跌落是必然的。跌落下来以后，人们真正地去反思新技术会带给自己什么，基于全新的逻辑构建一个新的系统，然后再形成一个相对平缓但是更加扎实的S型曲线，不断向上攀升。
互联网的发展历程，就经历了典型的过山车，其中2000年互联网泡沫是第一个S型曲线的顶点。区块链、人工智能与相关产业的发展，也都经历了典型的过山车历程。
12.4 如何分析行业的战略机会？
理解了“风”和“林”的真正含义之后，可以基于这两个要素构造行业分析工具，我将其称之为行业战略分析地图。
可以画成这样的一个坐标图，横坐标代表“风”，把未来一段时间该行业所有相关的关键变化要素都放进来，最常见的就是技术变化跟社会消费趋势变化。纵坐标列出该行业最相关的功能性需求和心理性需求，如健身行业、美容行业、医疗行业等，除了基本的功能性需求之外，各自包含了若干心理性需求。
同一个行业、不同的公司可能抓的需求又不太一样。同样是短视频赛道的两家公司，抖音和快手抓的人的根本需求存在一些差异，前者更关注内容的精彩性、观赏性，后者则更关注创造内容的人的生活状态。
通过行业战略分析地图，可以分析出行业中大家重兵布局的赛道在哪里。如果大家都往那个方向去，你是不是可以找一个被大家忽视的新方向，发掘自己公司的战略机会，这样就可以对整个行业的战略态势及本企业的战略方向进行综合分析，从而找到真正适合自己的战略支点和战略机遇。
尤其需要指出的是，这里的行业划分跟通常大家认知的行业具有重大不同。我们是从需求聚类来划分行业，而传统认知的行业是从供给侧的形态划分的。用传统视角看，方便面行业和外卖行业是完全不同的行业。但是这两个所谓的不同行业，都是满足用户随时随地方便就餐的需求，从需求来看，它们具有明显的竞争关系。
用我们的行业战略分析地图，可以很容易打破原有的分析盲点，提前预判跨界打劫的到来，以及自然而然地实现所谓的跨界发展。
给大家简单展示一下，我们之前做过的Keep的行业战略分析地图（图31、图32、图33）。第一张图是把“风”和“林”与Keep的发展历程结合起来，可以看出，在不同阶段，公司抓住的“风”是不一样的，满足的基本需求点也是有迁徙的。第二张图分析Keep的竞争对手所瞄准的需求差异，以及他们抓住的核心变化要素的不同，从中可以看见大家重兵布局的部分及被忽视的部分，被忽视的部分有可能会成为新的蓝海。第三张图将一些运动相关的硬件公司也包含了进来，这样可以发现潜在的跨界打劫者，可以提前做好防御或进行战略合作。
图31风林分析——企业发展趋势（本图作于2019年9月）
图32风林分析——行业战略形势
图33风林分析——潜在战略机遇
最后做一下总结，进化战略的战略支点锚定的是人们长期不变的基本需求或欲望，这是进化战略的“林”。那些影响了需求具体形态的变化的关键要素，则成为进化战略的“风”。如果我们将“风”与“林”结合，可以预测需求的具体形态变化，以此为依据，分析行业的战略形势，发现潜在的战略机会。
下一章将讲一个具体的案例，看看农牧行业的一家创业公司，是如何利用“风”和“林”，获得跨越式发展的。
比如，快播的创始人王欣是一个杰出的产品经理，能够洞悉人性，但是他在放纵用户的欲望上走得太远，也不懂得克制。如果他今后一直不克制，注定不会有太大的成就。
再如，把粉丝当作韭菜的李笑来，同样善于洞悉人性，但是由于不懂克制，如果未来也不加以克制，那么他的成就注定是受限的。
从更宏观的角度看，美国华尔街虽然力量强大，但是其发展模式注定是受限的，因为它为了一小部分人的利益，损害了国内外太多其他人的利益。
12.3 如何抓住战略机遇？
前面这一大段我们都在讲关于“林”的部分，也就是人的基本需求。我为什么如此强调“林”？
“林”（用户长期不变的底层真需求），是连接过去与未来的关键要素，它是企业能够穿越时间的根本依仗。“风”则代表了“林”与当下的连接，这两者相结合，就成为一个企业能够跨越周期非连续性发展的关键。它的底层原理是：变化的要素不会改变真实需求，但是会让满足需求的具体方式发生变化。
比如说华为公司所抓住的底层需求，永远都是人们对于通信的渴求。我们总是要追求更好、更方便的通信，在不同的历史阶段，人们对于通讯的满足有不同的形态，需要在洞察长期不变需求的基础上，抓住每一个具体的形态，实现持续向前发展。
“风”主要指能够作用于人的底层真需求，导致需求形态发生变化的关键要素。能够显著改变需求形态，那么这个要素一定是发生了显著的变化，我们通常将其称为十倍速变化。这里不是说一定变了十倍，而是强调它不是10%左右的缓变。
影响商业世界的首要要素是技术。特别是我们这个时代，最大的趋势就是信息技术的变化趋势，数据的采集、传输跟处理技术，包含了大数据、云计算、5G人工智能、区块链等等，这些技术日益将世界连成一个整体，物理世界与虚拟世界相互转换这样的深刻变革，会影响几乎所有的需求形态。
“所有的行业都值得重做”，阿里巴巴的CEO张勇说。社会经济跟生活全面走向数字化的大趋势，是不确定性中的高度确定性。
排在技术趋势之后的是社会趋势。尤其是中国，随着经济的增长，人们的需求层次向着更高的维度不断发展，用户需求不断向着更为多样化的潮流发展。
环境因素的重要性也在与日俱增。为了人类自身的可持续发展，人和自然日益成为一个和谐的整体，对于环保的要求就会与日俱增。
我们当下面临的重大国际形势的变化，中美之间的摩擦，“一带一路”为背景的第二次地理大发现，在对原有模式造成冲击的同时，也造成了巨大的新的发展机会。
常用的分析变化趋势的分析框架叫PESTLE，是六个英文单词首字母的组合，包含了政治、经济、社会、技术、环境和法律这样一个分析框架，基本可以把对一个商业组织造成重大影响的关键外部要素都纳入进来。
在具体分析的时候，一定要注意外部要素分析，千万不能眉毛胡子一把抓。关键是抓住其中最重要的一两个要素。
第一，不同行业，重点要素是不一样的，所有行业大家都用同样一套框架来分析，肯定会失去焦点。
第二，对于同一个行业，不同时期的分析重点是不同的。
第三，要围绕重点方向进一步细分，找出影响行业、影响公司的最重要、最核心的具体要素，切忌用大而空的框架去套。
除了找到这些关键要素，找到这些要素变化的节奏也很重要。华为的创始人任正非常说过这样一句话：“提前半步是先驱，提前一步成先烈。”找到关键要素只是基础条件，理解变化的基本规律才是关键。
绝大部分要素的变化趋势都是非线性的（图28），它的特点是前期变化相对比较缓慢，过了临界点之后，它的上升趋势会变得非常陡峭。我们人类的大脑通常是一种线性外推的思路，这就会导致在前期对于变化估计不足，后期又会对变化无法有效地应对。
马云说：“很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。”背后的原因就在这里。
图28线性增长与指数型增长
商业系统真实的演化历程，又不是完全的指数变化规律，更多的是遵循S型曲线的变化规律，变化曲线最开始非常平缓，然后突然陡峭，但是到了后半段曲线会慢慢变得平缓，最后下跌。老的系统发展到极限之后必然会衰亡，只能通过构造新的系统进一步发展。
S型曲线在不同场合有很多不同的表述形式。比如说，产品具有生命周期（图29），一个典型的产品发展过程，会经历一个先平缓再快速上升，然后趋于停滞的过程。大家耳熟能详的创新扩散曲线（图30），指的是创新的事物被人们接受的变化过程，接纳该创新产品的用户数会形成S型曲线，其实可以看作创新扩散曲线的一个积分。
在当下快速变化的时代，产业发展常常会形成如同N型的过山车曲线，N型曲线可以看作两个S型曲线的结合。
图29产品生命周期
图30创新扩散曲线
任何一个新的技术变革出现之后，首先是一条非常陡峭的S型曲线。这是由于概念的炒作，热钱的投入，会使得这个行业出现一个快速发展，又快速过热的阶段，然后出现了泡沫再跌落下来。这个阶段人们通常是在旧系统上嫁接新技术，但本质还是旧系统。由于没有打破原有的范式，跌落是必然的。跌落下来以后，人们真正地去反思新技术会带给自己什么，基于全新的逻辑构建一个新的系统，然后再形成一个相对平缓但是更加扎实的S型曲线，不断向上攀升。
互联网的发展历程，就经历了典型的过山车，其中2000年互联网泡沫是第一个S型曲线的顶点。区块链、人工智能与相关产业的发展，也都经历了典型的过山车历程。
12.4 如何分析行业的战略机会？
理解了“风”和“林”的真正含义之后，可以基于这两个要素构造行业分析工具，我将其称之为行业战略分析地图。
可以画成这样的一个坐标图，横坐标代表“风”，把未来一段时间该行业所有相关的关键变化要素都放进来，最常见的就是技术变化跟社会消费趋势变化。纵坐标列出该行业最相关的功能性需求和心理性需求，如健身行业、美容行业、医疗行业等，除了基本的功能性需求之外，各自包含了若干心理性需求。
同一个行业、不同的公司可能抓的需求又不太一样。同样是短视频赛道的两家公司，抖音和快手抓的人的根本需求存在一些差异，前者更关注内容的精彩性、观赏性，后者则更关注创造内容的人的生活状态。
通过行业战略分析地图，可以分析出行业中大家重兵布局的赛道在哪里。如果大家都往那个方向去，你是不是可以找一个被大家忽视的新方向，发掘自己公司的战略机会，这样就可以对整个行业的战略态势及本企业的战略方向进行综合分析，从而找到真正适合自己的战略支点和战略机遇。
尤其需要指出的是，这里的行业划分跟通常大家认知的行业具有重大不同。我们是从需求聚类来划分行业，而传统认知的行业是从供给侧的形态划分的。用传统视角看，方便面行业和外卖行业是完全不同的行业。但是这两个所谓的不同行业，都是满足用户随时随地方便就餐的需求，从需求来看，它们具有明显的竞争关系。
用我们的行业战略分析地图，可以很容易打破原有的分析盲点，提前预判跨界打劫的到来，以及自然而然地实现所谓的跨界发展。
给大家简单展示一下，我们之前做过的Keep的行业战略分析地图（图31、图32、图33）。第一张图是把“风”和“林”与Keep的发展历程结合起来，可以看出，在不同阶段，公司抓住的“风”是不一样的，满足的基本需求点也是有迁徙的。第二张图分析Keep的竞争对手所瞄准的需求差异，以及他们抓住的核心变化要素的不同，从中可以看见大家重兵布局的部分及被忽视的部分，被忽视的部分有可能会成为新的蓝海。第三张图将一些运动相关的硬件公司也包含了进来，这样可以发现潜在的跨界打劫者，可以提前做好防御或进行战略合作。
图31风林分析——企业发展趋势（本图作于2019年9月）
图32风林分析——行业战略形势
图33风林分析——潜在战略机遇
最后做一下总结，进化战略的战略支点锚定的是人们长期不变的基本需求或欲望，这是进化战略的“林”。那些影响了需求具体形态的变化的关键要素，则成为进化战略的“风”。如果我们将“风”与“林”结合，可以预测需求的具体形态变化，以此为依据，分析行业的战略形势，发现潜在的战略机会。
下一章将讲一个具体的案例，看看农牧行业的一家创业公司，是如何利用“风”和“林”，获得跨越式发展的。