第15章 第十五章
华为挑战思科的全球霸权
一、互联网缔造者——思科
从20世纪80年代开始，迅猛发展的互联网技术彻底地改变了这个世界。人们开始习惯于生活中无处不在的网络：从现金购物到信用卡消费，从面对面的交易到网上购物，从阅读报纸杂志到浏览网页，从线上社交到在线教育，网络以其巨大的推动力颠覆了传统，人们开始以全新的方式工作、学习、生活、娱乐。
互联网的缔造者，就是钱伯斯和他的思科帝国。
思科的创立时间只比华为早三年，但是发展速度却比华为快很多。
1996年，华为才刚刚走过破局点，思科已成了全球互联网设备的王者，1997年就进入了《财富》的全球500强，1998年它的市值比前一年翻了15倍，并在两年后市值超过微软，登顶全球市值排行榜第一的宝座（5400亿美元）。
思科股票一天的交易额，超过当时整个中国股市的交易总额。
即使放到今天，思科的成长速度也是极为惊人的，更别说二十年前，简直就是骇人听闻，比火箭蹿得还快。它是怎么做到的呢？
思科与华为，可以看作中美两种发展模式的缩影。
思科练的是“吸星大法”，以金融驱动，通过并购快速扩张；华为修炼的则是“九阳神功”，依靠自身苦练不断提升实力。
思科是一家典型的技术型公司吗？
最初也许是，但是推动思科高速成长的，不是研发能力，而是金融的魔力。准确地说，它是一家金融投资公司，一家聚焦于互联网产业的金融投资控股公司。钱伯斯宣称：“收购是刺激增长的有效途径。”自从1995年钱伯斯担任思科总裁之后，思科大幅缩减自主研发，执行全面收购的策略，实现了持续20年每年以100%的速度增长。
在1991年钱伯斯加入思科担任副总裁时，思科拥有300名员工，销售收入仅为7000万美元，市场价值仅为6亿多美元。钱伯斯成功地借用了思科定义互联网规则的先发优势，以及利用美国金融市场的融资能力，通过不断地并购来实现增长。
思科的快速成长也影响了一大批企业家的战略选择。有的公司总是寄希望于通过并购实现扩张，就是希望能复制思科的成功。
二、赢者通吃的游戏
为什么思科的“吸星大法”威力如此惊人？这背后还蕴含着奇妙的数学法则。
这就是“强者恒强，弱者恒弱”的“马太效应”。中国的老子则在更早的时候洞察了这一点，他称之为“损不足而以奉有余”的“人之道”。这种神秘的效应被不同的人在不同时间一再发现，也被称为“帕累托法则”“二八效应”。但是人们并不知道其中的原理是什么，甚至有人牵强附会地认为，根源在于人体80%是由水组成，只有20%为其他关键物质。
直到1998年，复杂系统科学家巴拉巴西写了一本叫作《链接》的书，通过对互联网中节点链接数的变化规律进行研究，才揭示了其中的原理：其实这是一种幂律分布，是复杂系统秩序自发涌现的必然结果。《链接》这本书极为重要，互联网时代主要商业规则都蕴含其中。
任何由足够数量的节点组成的系统，节点之间通过竞争机制争夺共同的某种资源，都会呈现这样的分布规律。
根据巴拉巴西的研究，幂律分布基于两条简单规则：
增长原则
网络节点数目随着时间不断增长。
优先链接原则
网络节点之间的链接，不是机会均等和随机的，而是优先链接原本链接数较高的节点。尽管个体行为方式很难预测，但概率上一定符合“优先链接”原则。
打个比方，女孩往往被同时被许多女孩包围的“花心大萝卜”所吸引，而不会青睐没有女友的人，这就是“优先链接原则”的体现。
幂律分布的特征是包含“头部”和“长尾”，头部的意思是少数个体占有了系统内的大部分资源，长尾则是大部分个体分割剩下的资源。
幂律法则潜在地影响了许多成功者，特别要在商业界取得成功，最基本的原则就是和幂律法则做朋友。幂律法则使得任何一个商业赛道最终都会呈现“强者恒强”的结果，也就是常被提及的“7-2-1”（第一名占据70%份额，第二名占据20%份额，其他玩家瓜分剩下的10%）。
根据幂律法则，可以重新审视商业创新的本质。
连续性创新是在原有赛道里赛跑，头部玩家拥有幂律法则赋予的巨大优势，胜率几乎是100%；所谓非连续性创新，就是重新定义一条属于自己的赛道，让自己有机会成为头部玩家，然后通过持续的改进，尽可能地扩展到整个赛道，不给其他玩家入局的机会。
互联网时代，创业公司越来越依赖“烧钱”迅速扩张规模，将竞争对手排除出局，背后的逻辑都源于此。当今世界首富贝索斯的亚马逊公司，几乎就是按照幂律法则发展起来的，甚至连“亚马逊”这个名字，都包含了幂律法则的意味。
从头部扩展到长尾，需要克服三个制约条件：边际收益递减，边际成本上升以及供给能力有限。
对于绝大多数行业，这三个制约条件都是成立的。最普遍的情形就是时空阻隔造成物流成本上升，引发了上述制约条件，会使得扩展被限制在一定范围内，这些行业总会看到高中低端不同玩家共存的生态平衡。
互联网消除了时空阻隔，使得这三个条件可能都不成立。尤其商品或服务是信息的品类（线上社交、资讯、网络游戏、线上娱乐等），边际成本为零，供给能力无限，很容易形成赢家通吃的情形，例如微信占据了移动社交的全部赛道，并几乎封杀了后来者进入的可能。
自然界之所以会形成生态平衡，说到底就是存在上述制约条件。
如果有一只老虎，它可以同时出现在任何地点，并且食量无限，其他肉食动物还能有活路吗？
思科公司就是这样一只“老虎”。
作为互联网的缔造者，思科的发展历程，可以说就是幂律法则本尊。
虽然互联网早就诞生了，但是早期的设备厂家各自采用不同的网络协议，连接自己生产的设备，没有公司愿意为其他公司做路由器。不同厂家生产的设备自然也就无法互通。早期的联网通常限制在同一个机构内，该机构通常会采购同一个厂家的设备，因此矛盾一直没有凸显出来。
1983年，美国自然科学基金会（NSF）投资建设了连接各个大学和美国几个超级计算机中心的广义网NSFNet，目的是让科研人员不需要出差到超级计算机中心，就能通过远程登录而使用那些超级计算机。由于各大学、各公司的网络采用的协议不同，使用的设备也不同，因此对多协议路由器的需求一下子产生了。思科恰逢其会，在这一个关键时点，推出了可以实现不同设备互联互通的路由器，原先被不同协议割裂的一个个小局域网终于连接成了一个整体，互联网这才真正来到世间，并迎来了爆发式增长。
微软依靠Windows操作系统，称霸整个PC市场，思科则要更进一步，因为微软只是定义了单个节点的标准，而思科掌握的是节点之间互联互通的标准。而且这个标准并不是公开的标准，而是思科企业的私有标准。
思科总裁钱伯斯不无得意地说：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱E时代了。”
互联网技术的核心，就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网、以传递数据为主的局域网和以传递图像为主的广播电视网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低、效率高。
有了标准的控制权，思科通过知识产权策略封杀了所有的竞争对手，因为如果你得不到思科的授权，你的网络设备就无法与思科的路由器互联互通，也就失去了互联网时代的通行证。阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、惠普甚至连微软这样的霸主，在思科面前都不得不低头。
多协议路由器就如同思科手中的屠龙刀，号令天下，莫敢不从。唯有3Com公司和瞻博网络公司（Juniper），凭借前期积累的技术和知识产权，还在苦苦抵抗思科的霸权。
钱伯斯曾说过：“进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。”这句话中也包含了幂律法则的意思。
钱伯斯在全世界范围内掀起了一场并购风暴。他斥资400多亿美元，并购了不下百家大大小小的企业，一步步牵引着思科从单一提供路由器产品的小企业，走向一家提供“端到端”联网方案的行业巨头，钱伯斯本人也获得了“世界并购第一人”的称号。
钱伯斯将幂律法则的精髓用到了极致，使得思科成为一个如同黑洞般的存在：由于思科掌握了互联网规则，这些被收购的小公司不得不就范，否则直接被封杀出局；而当这些公司被收购后，又进一步地增强了思科的实力，加强了思科的专利大棒的威力，使得后面的公司更没有招架之力。
通过并购，思科一方面将硅谷最先进的技术掌握在自己手中，并凭借自己强大的品牌和渠道力量推销出去；另一方面，思科从客观上也消灭了自己未来的竞争对手。
与思科竞争，不是在与一家公司竞争，而是在与整个硅谷的数百家互联网硬件创业公司集群竞争。
任何要与思科竞争的对手，如果不能将思科的本质搞清楚，是无法与思科进行有效竞争的。这是一种体系对单体的降维打击。因此，思科在数据通信领域“独孤求败”，一度打着望远镜都找不到对手。
幂律法则的恐怖威力，在思科身上发挥得淋漓尽致，也是互联网带给人们的首轮巨大震撼。此后，谷歌、亚马逊、Facebook等互联网巨头，一再向世人演示了什么叫幂律法则支配下的“赢家通吃”。
由于幂律法则的存在，美国将牢牢占据产业金字塔的顶端，也就是全球价值链的顶端，千秋万代，一统江湖。
正是在这样的背景下，才会涌现出弗朗西斯·福山的“历史终结论”：美国的制度和价值观将统一全球，历史不再继续演进而是走向终结。
美国人的强大信心从哪里来？
答案就是互联网幂律法则形成的降维打击武器，如同一道技术铁幕，封死了发展中国家逆袭的可能。
思科就是幂律法则的化身，掌握着降维打击的大杀器，华为过去取得成功的撒手锏——利用工程师红利死磕研发，从零开始蚕食市场，在互联网数据通信领域完全行不通。
要想打破思科霸道凌厉的降维打击，只有两条路：
第一条路，断开连接，与国外互联网实现一定程度的“隔离”，在自己做主的“局域网”内发挥主场优势。
第二条路：把水搅浑，与美国市场上思科的竞争对手合作，玩一场“三国杀”，先谋求与对方长期并存，然后再徐徐图之。仍在抵抗思科的3Com公司，使得这条路成为可能。
三、华为的华丽逆袭
华为当年采取的策略，就是双路并举，双管齐下。
思科获取了市场垄断地位后，放心地给产品定了一个高高在上的价格，使得这道完美的铁幕留下了一个破绽。如今位于北京市海淀区上地的华为北京研究所，就是攻破这道铁幕的尖刀。
华为北京研究所成立于1995年，最初的办公地点在中国地质大学的招待所。任正非每次到北京出差时，都会抽空到北京研究所来视察。一次在视察完后，任正非对当时任北京研究所所长的刘平说：“你这里怎么才这么一点儿人呀，我不是叫你多招一些人吗？”刘平小心翼翼地回答：“任总，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。”任正非生气地说：“刘平，叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”
为了便于招人，1996年年初，任正非在上地科技园花了将近一个亿购买了一栋六层写字楼，又花了将近一个亿进行豪华装修。华为北京研究所成为北京上地科技园中心地带的地标式建筑，比华为公司当时在深圳的中研部总部占地面积还大，还要漂亮。刘平招了一大批各大高校的青年才俊，聚在这里“洗沙子”：研究数据通信协议。他们人手一套“红宝书”——《TCP/IP协议详解》，上中下共三册，从网络上搜索来所有能搜到的开源的TCP/IP协议软件，仔细研读、分析各种协议的转换和路径转发。
通信协议研究一段时间，原理完全掌握了，就明白了对方的优势和劣势的分布，也就明白市场机会点在哪里了。这个机会点就是接入网。
当时的互联网，还要借助已经成熟的电话通信网络实现连接，是通信和数据的混合网络。需要将用户侧的数据报文通过调制解调器（俗称“猫”）转换为可以在电话线路上传输的报文，这个转换动作就要在接入网设备上完成。
思科在中国的接入网市场已经占据了90%的份额，但是思科的接入网设备只支持一号信令。一号信令是中国电信早期采用的一项技术，在电话传送上速度较慢。华为认为，改用容量更大的七号信令，更加符合中国人口众多的国情，这里应该可以成为破局点。
一旦确定了攻击方向，华为高效的研发机器就迅速运转起来。
华为研发遵循压强原则，也就是集中优势兵力攻其一点，“伤其十指不如断其一指”，集中所有的资源投入某个领域，强力突破形成局部优势地位，然后逐步扩大，确立全面优势。开发C&C08的猛将，曾担任交换机业务部总监的张云飞被派到北京研究所担任副所长，他抽调中研部的精兵强将与北京研究所“洗沙子”的骨干组建联合开发团队，向接入服务器发起冲锋。
不到一年，华为推出了自己的接入服务器：A8010服务器。该产品正如思科当年的多协议路由器一样，诞生于风云际会之间，必将一飞冲天。
互联网业务出来后被称作“宽带”，而原先的电信业务就被称为“窄带”，宽带运营商其实就是原先的电信运营商，但是他们都遇到了难以从宽带业务中获利的问题。无法获利，宽带业务就难以推进。
华为为此提出了“宽窄带一体化”“建设可运营、可管理”“可增值、可盈利”的“宽带城域网”的方案，并在数据通信产品设计研发上体现了宽窄带一体的网络管理，计费捆绑，以及多种按流量、按时长的带宽计费方式等，供运营商可实施针对上网用户的多种运营方式。这种商业模式的设计是很大的突破，解决了运营商如何从互联网上获利的问题，成为中国互联网发展的助推器。
1997—1999年间，中国的互联网用户急剧增长。各地电信部门纷纷扩容接入服务器设备。思科的接入服务器容量太小，无法满足需求，华为的A8010服务器正好填补了市场需求的空白。1999年原信息产业部传输所在制定标准时，将华为的接入服务器的规格变成了国家标准。
此后，思科被迫应招，也推出支持七号信令的接入服务器，但中国电信市场的设备建设黄金期已过，华为已经握住了幂律法则的刀柄。
华为重新定义在中国市场上的数据通信产品的游戏规则，充分打产品差异化概念，使基于华为的“可增值、可盈利”宽带解决方案深入人心。游戏规则改变后，思科产品的技术优势烟消云散，中国的数据通信市场变成了华为的主场，思科惨遭反杀。
一年之内，华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。最终占据了接入网市场80%的份额，而思科的份额从90%跌到10%左右。
以接入服务器为契机，华为不仅使得当时主营的程控交换机业务如虎添翼，攻占了国内绝大部分市场，还开始延伸到路由器、以太网等主流数据通信产品，进一步挑战思科的地位。2002年，思科在中国的互联网核心路由器的市场份额开始下滑，华为的路由器产品则开始以100%的增长率大举进攻，在重大新建项目上，华为胜多负少。
华为推出其A8010接入服务器之前，中国的接入网市场一直被思科所垄断。设备价格为每个上网用户1000美元，设备施工时所使用的扎带为每根1美元，中国网民的上网费曾一度高达一个月上万元。因此那个时候能上网的中国人非富即贵，数量极少。
1999年之后，华为的同类产品设备价格大约只有每用户几百元，扎带随设备免费附送。随后思科不得不跟随降价。为此，业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边，思科由此改变”。
对于中国互联网产业来说，A8010接入服务器也是关键性的里程碑。由于华为接入服务器推向市场，全国各地纷纷实现了价格低廉的拨号上网业务，中国网民的数量开始呈指数级高速增长。中国互联网产业的大幕徐徐拉起，马云、马化腾、李彦宏等未来的互联网巨头才有了用武之地。
思科在全球数据通信市场纵横驰骋，所向披靡，唯独在中国市场遭遇了滑铁卢。那时思科总裁钱伯斯心中，就已经对中国的华为公司上了心。
四、即将到来的风暴
随着华为国际化进程的推进，思科感受到的威胁从中国蔓延到全球。经历6年国际市场的摸爬滚打之后，2001年的华为迎来了收获季节。按照华为副总裁徐直军的话说：“俄罗斯、亚洲、非洲等新兴市场遍地开花，欧洲、美国市场也终于开花结果。”
在任正非“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”的口号下，信心大增的华为开始大举进攻美国的数据通信市场。华为公司被美国《财富》杂志比喻为“中国的思科”。
对于思科来说，中国只是一个份额很小的新兴市场，就算全丢了也不可惜（后来的全球电商霸主亚马逊，一开始也是低估了中国市场的重要性，后来再想反击已经迟了）。但是美国本土是其大本营，而且在全球数据产品市场中，美国市场占到了30%，是最重要的一块市场，无论如何不容有失。
2002年6月，在美国亚特兰大举行的电信设备展，是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。
华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。华为毫不掩饰它对思科份额的羡慕，它在美国媒体上刊登的广告，具有强烈针对性和暗示意味：“它们唯一的不同就是价格。”
展览结束后，华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面。2002年，华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%。同样在6月，华为美国公司Futurewei成立；华为与思科的宿敌3Com正式接触，开始成立合资公司的谈判。
2002年，虽然思科在全球网络设备市场的霸主地位仍未动摇，但其销售额和市场占有率却出现了首次下滑。2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司扫地出门。
亚特兰大展会是一个关键节点。从那时起，思科已经将华为视作能够威胁自己地位的战略级对手，务求一出手就是雷霆万钧，一击必杀。
在亚特兰大展览上，思科总裁钱伯斯低调地亲自光顾了华为展台，驻足时间并不长，随即匆匆离开。
此次展览结束后，思科迅速在公司内成立了名为“打击华为”的工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。
3Com的CEO布鲁斯·克拉弗林后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示，有可能在美国起诉华为公司。”
一、互联网缔造者——思科
从20世纪80年代开始，迅猛发展的互联网技术彻底地改变了这个世界。人们开始习惯于生活中无处不在的网络：从现金购物到信用卡消费，从面对面的交易到网上购物，从阅读报纸杂志到浏览网页，从线上社交到在线教育，网络以其巨大的推动力颠覆了传统，人们开始以全新的方式工作、学习、生活、娱乐。
互联网的缔造者，就是钱伯斯和他的思科帝国。
思科的创立时间只比华为早三年，但是发展速度却比华为快很多。
1996年，华为才刚刚走过破局点，思科已成了全球互联网设备的王者，1997年就进入了《财富》的全球500强，1998年它的市值比前一年翻了15倍，并在两年后市值超过微软，登顶全球市值排行榜第一的宝座（5400亿美元）。
思科股票一天的交易额，超过当时整个中国股市的交易总额。
即使放到今天，思科的成长速度也是极为惊人的，更别说二十年前，简直就是骇人听闻，比火箭蹿得还快。它是怎么做到的呢？
思科与华为，可以看作中美两种发展模式的缩影。
思科练的是“吸星大法”，以金融驱动，通过并购快速扩张；华为修炼的则是“九阳神功”，依靠自身苦练不断提升实力。
思科是一家典型的技术型公司吗？
最初也许是，但是推动思科高速成长的，不是研发能力，而是金融的魔力。准确地说，它是一家金融投资公司，一家聚焦于互联网产业的金融投资控股公司。钱伯斯宣称：“收购是刺激增长的有效途径。”自从1995年钱伯斯担任思科总裁之后，思科大幅缩减自主研发，执行全面收购的策略，实现了持续20年每年以100%的速度增长。
在1991年钱伯斯加入思科担任副总裁时，思科拥有300名员工，销售收入仅为7000万美元，市场价值仅为6亿多美元。钱伯斯成功地借用了思科定义互联网规则的先发优势，以及利用美国金融市场的融资能力，通过不断地并购来实现增长。
思科的快速成长也影响了一大批企业家的战略选择。有的公司总是寄希望于通过并购实现扩张，就是希望能复制思科的成功。
二、赢者通吃的游戏
为什么思科的“吸星大法”威力如此惊人？这背后还蕴含着奇妙的数学法则。
这就是“强者恒强，弱者恒弱”的“马太效应”。中国的老子则在更早的时候洞察了这一点，他称之为“损不足而以奉有余”的“人之道”。这种神秘的效应被不同的人在不同时间一再发现，也被称为“帕累托法则”“二八效应”。但是人们并不知道其中的原理是什么，甚至有人牵强附会地认为，根源在于人体80%是由水组成，只有20%为其他关键物质。
直到1998年，复杂系统科学家巴拉巴西写了一本叫作《链接》的书，通过对互联网中节点链接数的变化规律进行研究，才揭示了其中的原理：其实这是一种幂律分布，是复杂系统秩序自发涌现的必然结果。《链接》这本书极为重要，互联网时代主要商业规则都蕴含其中。
任何由足够数量的节点组成的系统，节点之间通过竞争机制争夺共同的某种资源，都会呈现这样的分布规律。
根据巴拉巴西的研究，幂律分布基于两条简单规则：
增长原则
网络节点数目随着时间不断增长。
优先链接原则
网络节点之间的链接，不是机会均等和随机的，而是优先链接原本链接数较高的节点。尽管个体行为方式很难预测，但概率上一定符合“优先链接”原则。
打个比方，女孩往往被同时被许多女孩包围的“花心大萝卜”所吸引，而不会青睐没有女友的人，这就是“优先链接原则”的体现。
幂律分布的特征是包含“头部”和“长尾”，头部的意思是少数个体占有了系统内的大部分资源，长尾则是大部分个体分割剩下的资源。
幂律法则潜在地影响了许多成功者，特别要在商业界取得成功，最基本的原则就是和幂律法则做朋友。幂律法则使得任何一个商业赛道最终都会呈现“强者恒强”的结果，也就是常被提及的“7-2-1”（第一名占据70%份额，第二名占据20%份额，其他玩家瓜分剩下的10%）。
根据幂律法则，可以重新审视商业创新的本质。
连续性创新是在原有赛道里赛跑，头部玩家拥有幂律法则赋予的巨大优势，胜率几乎是100%；所谓非连续性创新，就是重新定义一条属于自己的赛道，让自己有机会成为头部玩家，然后通过持续的改进，尽可能地扩展到整个赛道，不给其他玩家入局的机会。
互联网时代，创业公司越来越依赖“烧钱”迅速扩张规模，将竞争对手排除出局，背后的逻辑都源于此。当今世界首富贝索斯的亚马逊公司，几乎就是按照幂律法则发展起来的，甚至连“亚马逊”这个名字，都包含了幂律法则的意味。
从头部扩展到长尾，需要克服三个制约条件：边际收益递减，边际成本上升以及供给能力有限。
对于绝大多数行业，这三个制约条件都是成立的。最普遍的情形就是时空阻隔造成物流成本上升，引发了上述制约条件，会使得扩展被限制在一定范围内，这些行业总会看到高中低端不同玩家共存的生态平衡。
互联网消除了时空阻隔，使得这三个条件可能都不成立。尤其商品或服务是信息的品类（线上社交、资讯、网络游戏、线上娱乐等），边际成本为零，供给能力无限，很容易形成赢家通吃的情形，例如微信占据了移动社交的全部赛道，并几乎封杀了后来者进入的可能。
自然界之所以会形成生态平衡，说到底就是存在上述制约条件。
如果有一只老虎，它可以同时出现在任何地点，并且食量无限，其他肉食动物还能有活路吗？
思科公司就是这样一只“老虎”。
作为互联网的缔造者，思科的发展历程，可以说就是幂律法则本尊。
虽然互联网早就诞生了，但是早期的设备厂家各自采用不同的网络协议，连接自己生产的设备，没有公司愿意为其他公司做路由器。不同厂家生产的设备自然也就无法互通。早期的联网通常限制在同一个机构内，该机构通常会采购同一个厂家的设备，因此矛盾一直没有凸显出来。
1983年，美国自然科学基金会（NSF）投资建设了连接各个大学和美国几个超级计算机中心的广义网NSFNet，目的是让科研人员不需要出差到超级计算机中心，就能通过远程登录而使用那些超级计算机。由于各大学、各公司的网络采用的协议不同，使用的设备也不同，因此对多协议路由器的需求一下子产生了。思科恰逢其会，在这一个关键时点，推出了可以实现不同设备互联互通的路由器，原先被不同协议割裂的一个个小局域网终于连接成了一个整体，互联网这才真正来到世间，并迎来了爆发式增长。
微软依靠Windows操作系统，称霸整个PC市场，思科则要更进一步，因为微软只是定义了单个节点的标准，而思科掌握的是节点之间互联互通的标准。而且这个标准并不是公开的标准，而是思科企业的私有标准。
思科总裁钱伯斯不无得意地说：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱E时代了。”
互联网技术的核心，就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网、以传递数据为主的局域网和以传递图像为主的广播电视网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低、效率高。
有了标准的控制权，思科通过知识产权策略封杀了所有的竞争对手，因为如果你得不到思科的授权，你的网络设备就无法与思科的路由器互联互通，也就失去了互联网时代的通行证。阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、惠普甚至连微软这样的霸主，在思科面前都不得不低头。
多协议路由器就如同思科手中的屠龙刀，号令天下，莫敢不从。唯有3Com公司和瞻博网络公司（Juniper），凭借前期积累的技术和知识产权，还在苦苦抵抗思科的霸权。
钱伯斯曾说过：“进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。”这句话中也包含了幂律法则的意思。
钱伯斯在全世界范围内掀起了一场并购风暴。他斥资400多亿美元，并购了不下百家大大小小的企业，一步步牵引着思科从单一提供路由器产品的小企业，走向一家提供“端到端”联网方案的行业巨头，钱伯斯本人也获得了“世界并购第一人”的称号。
钱伯斯将幂律法则的精髓用到了极致，使得思科成为一个如同黑洞般的存在：由于思科掌握了互联网规则，这些被收购的小公司不得不就范，否则直接被封杀出局；而当这些公司被收购后，又进一步地增强了思科的实力，加强了思科的专利大棒的威力，使得后面的公司更没有招架之力。
通过并购，思科一方面将硅谷最先进的技术掌握在自己手中，并凭借自己强大的品牌和渠道力量推销出去；另一方面，思科从客观上也消灭了自己未来的竞争对手。
与思科竞争，不是在与一家公司竞争，而是在与整个硅谷的数百家互联网硬件创业公司集群竞争。
任何要与思科竞争的对手，如果不能将思科的本质搞清楚，是无法与思科进行有效竞争的。这是一种体系对单体的降维打击。因此，思科在数据通信领域“独孤求败”，一度打着望远镜都找不到对手。
幂律法则的恐怖威力，在思科身上发挥得淋漓尽致，也是互联网带给人们的首轮巨大震撼。此后，谷歌、亚马逊、Facebook等互联网巨头，一再向世人演示了什么叫幂律法则支配下的“赢家通吃”。
由于幂律法则的存在，美国将牢牢占据产业金字塔的顶端，也就是全球价值链的顶端，千秋万代，一统江湖。
正是在这样的背景下，才会涌现出弗朗西斯·福山的“历史终结论”：美国的制度和价值观将统一全球，历史不再继续演进而是走向终结。
美国人的强大信心从哪里来？
答案就是互联网幂律法则形成的降维打击武器，如同一道技术铁幕，封死了发展中国家逆袭的可能。
思科就是幂律法则的化身，掌握着降维打击的大杀器，华为过去取得成功的撒手锏——利用工程师红利死磕研发，从零开始蚕食市场，在互联网数据通信领域完全行不通。
要想打破思科霸道凌厉的降维打击，只有两条路：
第一条路，断开连接，与国外互联网实现一定程度的“隔离”，在自己做主的“局域网”内发挥主场优势。
第二条路：把水搅浑，与美国市场上思科的竞争对手合作，玩一场“三国杀”，先谋求与对方长期并存，然后再徐徐图之。仍在抵抗思科的3Com公司，使得这条路成为可能。
三、华为的华丽逆袭
华为当年采取的策略，就是双路并举，双管齐下。
思科获取了市场垄断地位后，放心地给产品定了一个高高在上的价格，使得这道完美的铁幕留下了一个破绽。如今位于北京市海淀区上地的华为北京研究所，就是攻破这道铁幕的尖刀。
华为北京研究所成立于1995年，最初的办公地点在中国地质大学的招待所。任正非每次到北京出差时，都会抽空到北京研究所来视察。一次在视察完后，任正非对当时任北京研究所所长的刘平说：“你这里怎么才这么一点儿人呀，我不是叫你多招一些人吗？”刘平小心翼翼地回答：“任总，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。”任正非生气地说：“刘平，叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”
为了便于招人，1996年年初，任正非在上地科技园花了将近一个亿购买了一栋六层写字楼，又花了将近一个亿进行豪华装修。华为北京研究所成为北京上地科技园中心地带的地标式建筑，比华为公司当时在深圳的中研部总部占地面积还大，还要漂亮。刘平招了一大批各大高校的青年才俊，聚在这里“洗沙子”：研究数据通信协议。他们人手一套“红宝书”——《TCP/IP协议详解》，上中下共三册，从网络上搜索来所有能搜到的开源的TCP/IP协议软件，仔细研读、分析各种协议的转换和路径转发。
通信协议研究一段时间，原理完全掌握了，就明白了对方的优势和劣势的分布，也就明白市场机会点在哪里了。这个机会点就是接入网。
当时的互联网，还要借助已经成熟的电话通信网络实现连接，是通信和数据的混合网络。需要将用户侧的数据报文通过调制解调器（俗称“猫”）转换为可以在电话线路上传输的报文，这个转换动作就要在接入网设备上完成。
思科在中国的接入网市场已经占据了90%的份额，但是思科的接入网设备只支持一号信令。一号信令是中国电信早期采用的一项技术，在电话传送上速度较慢。华为认为，改用容量更大的七号信令，更加符合中国人口众多的国情，这里应该可以成为破局点。
一旦确定了攻击方向，华为高效的研发机器就迅速运转起来。
华为研发遵循压强原则，也就是集中优势兵力攻其一点，“伤其十指不如断其一指”，集中所有的资源投入某个领域，强力突破形成局部优势地位，然后逐步扩大，确立全面优势。开发C&C08的猛将，曾担任交换机业务部总监的张云飞被派到北京研究所担任副所长，他抽调中研部的精兵强将与北京研究所“洗沙子”的骨干组建联合开发团队，向接入服务器发起冲锋。
不到一年，华为推出了自己的接入服务器：A8010服务器。该产品正如思科当年的多协议路由器一样，诞生于风云际会之间，必将一飞冲天。
互联网业务出来后被称作“宽带”，而原先的电信业务就被称为“窄带”，宽带运营商其实就是原先的电信运营商，但是他们都遇到了难以从宽带业务中获利的问题。无法获利，宽带业务就难以推进。
华为为此提出了“宽窄带一体化”“建设可运营、可管理”“可增值、可盈利”的“宽带城域网”的方案，并在数据通信产品设计研发上体现了宽窄带一体的网络管理，计费捆绑，以及多种按流量、按时长的带宽计费方式等，供运营商可实施针对上网用户的多种运营方式。这种商业模式的设计是很大的突破，解决了运营商如何从互联网上获利的问题，成为中国互联网发展的助推器。
1997—1999年间，中国的互联网用户急剧增长。各地电信部门纷纷扩容接入服务器设备。思科的接入服务器容量太小，无法满足需求，华为的A8010服务器正好填补了市场需求的空白。1999年原信息产业部传输所在制定标准时，将华为的接入服务器的规格变成了国家标准。
此后，思科被迫应招，也推出支持七号信令的接入服务器，但中国电信市场的设备建设黄金期已过，华为已经握住了幂律法则的刀柄。
华为重新定义在中国市场上的数据通信产品的游戏规则，充分打产品差异化概念，使基于华为的“可增值、可盈利”宽带解决方案深入人心。游戏规则改变后，思科产品的技术优势烟消云散，中国的数据通信市场变成了华为的主场，思科惨遭反杀。
一年之内，华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。最终占据了接入网市场80%的份额，而思科的份额从90%跌到10%左右。
以接入服务器为契机，华为不仅使得当时主营的程控交换机业务如虎添翼，攻占了国内绝大部分市场，还开始延伸到路由器、以太网等主流数据通信产品，进一步挑战思科的地位。2002年，思科在中国的互联网核心路由器的市场份额开始下滑，华为的路由器产品则开始以100%的增长率大举进攻，在重大新建项目上，华为胜多负少。
华为推出其A8010接入服务器之前，中国的接入网市场一直被思科所垄断。设备价格为每个上网用户1000美元，设备施工时所使用的扎带为每根1美元，中国网民的上网费曾一度高达一个月上万元。因此那个时候能上网的中国人非富即贵，数量极少。
1999年之后，华为的同类产品设备价格大约只有每用户几百元，扎带随设备免费附送。随后思科不得不跟随降价。为此，业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边，思科由此改变”。
对于中国互联网产业来说，A8010接入服务器也是关键性的里程碑。由于华为接入服务器推向市场，全国各地纷纷实现了价格低廉的拨号上网业务，中国网民的数量开始呈指数级高速增长。中国互联网产业的大幕徐徐拉起，马云、马化腾、李彦宏等未来的互联网巨头才有了用武之地。
思科在全球数据通信市场纵横驰骋，所向披靡，唯独在中国市场遭遇了滑铁卢。那时思科总裁钱伯斯心中，就已经对中国的华为公司上了心。
四、即将到来的风暴
随着华为国际化进程的推进，思科感受到的威胁从中国蔓延到全球。经历6年国际市场的摸爬滚打之后，2001年的华为迎来了收获季节。按照华为副总裁徐直军的话说：“俄罗斯、亚洲、非洲等新兴市场遍地开花，欧洲、美国市场也终于开花结果。”
在任正非“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”的口号下，信心大增的华为开始大举进攻美国的数据通信市场。华为公司被美国《财富》杂志比喻为“中国的思科”。
对于思科来说，中国只是一个份额很小的新兴市场，就算全丢了也不可惜（后来的全球电商霸主亚马逊，一开始也是低估了中国市场的重要性，后来再想反击已经迟了）。但是美国本土是其大本营，而且在全球数据产品市场中，美国市场占到了30%，是最重要的一块市场，无论如何不容有失。
2002年6月，在美国亚特兰大举行的电信设备展，是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。
华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。华为毫不掩饰它对思科份额的羡慕，它在美国媒体上刊登的广告，具有强烈针对性和暗示意味：“它们唯一的不同就是价格。”
展览结束后，华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面。2002年，华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%。同样在6月，华为美国公司Futurewei成立；华为与思科的宿敌3Com正式接触，开始成立合资公司的谈判。
2002年，虽然思科在全球网络设备市场的霸主地位仍未动摇，但其销售额和市场占有率却出现了首次下滑。2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司扫地出门。
亚特兰大展会是一个关键节点。从那时起，思科已经将华为视作能够威胁自己地位的战略级对手，务求一出手就是雷霆万钧，一击必杀。
在亚特兰大展览上，思科总裁钱伯斯低调地亲自光顾了华为展台，驻足时间并不长，随即匆匆离开。
此次展览结束后，思科迅速在公司内成立了名为“打击华为”的工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。
3Com的CEO布鲁斯·克拉弗林后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示，有可能在美国起诉华为公司。”