第14章 第十四章
金融大鳄如何推动华为的全球布局
一、“枪林弹雨中成长”
马拉维湖，位于非洲东非大裂谷最南面，是非洲第三大湖泊。马拉维湖历来就是非洲游览胜地，吸引来自全球的观光客云集于此，被称为“非洲最浪漫之地”“梦境之湖”。
但很少有人知道，由于环境适宜，马拉维湖也是全球最大的蚊子繁殖基地。雨季时节，有时傍晚你会看到湖面上的“龙卷风”黑压压直冲云霄，其实那不是龙卷风，而是上亿只雏蚊从水里飞出聚集形成的壮观景象。
令人色变的蚊子龙卷风，也成为初驻马拉维共和国的华为员工的噩梦。由于低估了非洲蚊子的恐怖威力，马拉维办事处的华为员工经常被疟疾击倒，甚至一个月内反复感染。得了疟疾，连续高烧，全身乏力，不打针、吃药就难以恢复，耽误治疗就可能送命。疟疾还有一定的潜伏期，病愈三年内不能生育，否则可能会把疟原虫遗传给下一代。
这只是华为员工远征海外，遭遇的各种艰难困苦的一个缩影而已，甚至只是微不足道的一桩小事。
坐在办公室里，突然被闯入的全副武装的男人用枪指着头，要求马上支付工程款；在宿舍里睡得正香，突然枪声大作，玻璃被流弹击碎，原来是该国突然爆发内乱；在线路巡检的过程中，突然遭遇武装冲突，汽车被打出许多弹孔；与客户谈判的过程中，对方突然掏出枪拍在桌上……
我们在电影《战狼》《红海行动》中才能看到的景象，却是华为海外员工的真实经历。而且由于通信基础设施的特殊性，越是发生天灾人祸的危险区域，其他人纷纷撤离，华为员工却更要义无反顾地逆行出击。他们的身影出现在战火纷飞的叙利亚、动荡不安的伊拉克、内战不断的刚果。
2011年，日本海啸引发福岛核电站泄漏时，华为员工与难民逆向而行，他们冒着生命危险在两周内恢复了680个基站，为抢险救灾做出了巨大贡献。
华为在海外市场取得的一系列成功，是无数华为人前赴后继、艰苦付出获得的果实，其中的艰辛困苦，不亚于红军爬雪山过草地。
华为员工大都是二三十岁的年轻人，他们前赴后继，与战乱、疾病、食物短缺、恶劣居住条件做斗争，“在枪林弹雨中成长”，甚至不时出现流血牺牲。在他们的艰辛付出之下，华为才有了今天的光辉成就。
二、华为的三板斧
是什么力量支撑他们甘愿远离和平稳定的国内，忍受辛劳、伤痛和疾病，去艰苦甚至危险的国家或地区奉献青春？
让我们把时间倒拨回十八年前。
2001年底，华为坂田总部。
任正非如同检阅出征部队的将军，在欢送海外将士出征大会上，发表慷慨激昂的演讲：
随着中国即将加入WTO，中国经济融入全球化的进程将加快，我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
……
是的，我们正在创造历史，与文明同步！
你们背负着公司生死存亡的重任，希望寄托在你们身上。
前文说到，由于任正非的连续决策失误，在2000年前后，华为在国内市场上接连错失重大风口红利，志在必得的GSM业务也几乎颗粒无收。在交换机以及核心网业务带来的暂时靓丽的财务数据之下，掩藏着深重的危机。
任正非为此在员工大会上，当着数千人的面公开承认“我错了”，令在场员工极为动容。
将公司危机的根源归于自身，在员工面前公开承认错误，既不是掩盖错误，也不是找个手下出来“背锅”，试问天下有几个领导者能做到？将批评与自我批评贯彻到底，甚至敢于否定自己，这是极为难得的品质，也是华为能够持续发展的前提。
任正非痛定思痛，决定权力下放，并亲自组建华为面向重大机会点的集体决策机制——EMT（执行管理团队）。EMT由负责不同方向的七大副总裁组成，属常设的决策机构。EMT之下有五大产品线，一开始分别是固网、移动、传输、业务与软件、数据通信。五大产品线内本领域的新产品决策由五大产品线的最高决策机构IPMT自行决策，公司级的新机会点或重大决策，由公司级集体决策机构EMT集体讨论决策。
与此同时，任正非以不亚于红军长征的悲壮，开启了华为向海外市场的战略远征。
任正非当时的判断是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，一点点领先的优势就会稍纵即逝。不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击，我们现在还不十分危险，若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”
出征海外，首要问题是如何赢得客户的信任。任正非提出“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争的格局”的联盟战略。熟悉任正非战略考虑的吴春波说：“与跨国公司成立合资公司不是在具体某个市场，更多的是战略上的考虑。这是双赢的结局。”这些合作使华为的技术水平、市场能力、管理能力在多个优势不足的领域得到提升，尤其对华为品牌在全球的知名度大有裨益。
战术上，任正非仍然采取“集中优势兵力，制胜薄弱环节”的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，通过“农村包围城市”的策略，步步为营，层层包围，最后攻占发达国家。
华为海外出征的主战场，就是亚非拉的第三世界国家。这些国家由于贫困、宗教以及地缘政治问题冲突频发，制度风险、政治风险、经济风险、市场风险、经营风险远高于其他地区。
但也正因为风险高，成熟的国外大公司不愿意去，或者只挑选经济相对发达、政治相对稳定的地区，于是这里成为全球竞争最薄弱的环节，也是中国企业完成从“游击队”到“正规军”转型最好的试炼场。
中国的改革开放，实质是外来资本用“三来一补”的方式，把低端落后的制造业产能输出到中国，利用中国廉价的劳动力市场生产中低端消费品，从而对冲发达国家（主要是美国）的通胀，掩盖其中低收入者收入不断下降的事实。到2007年左右，代工占中国出口总额比重的55%。
中国要想从全球价值链的低端转到中高端，要从高速增长转到高质量发展，中国的企业要完成从小到大、从弱到强、从“游击队”到“正规军”的转型，最好的方式就是走出去。华为已经先行一步，在这方面做了大量的实践，积累了大量经验，并为后来的中国企业提供了必要的通信基础设施和技术支持。
从这个意义上说，华为的海外征战，对于中国从全球价值链的低端迈向中高端具有重大意义。
推动华为员工艰辛付出的，一方面是迎接中国伟大复兴的宏大使命感和历史责任感，另一方面，也有充足的物质激励作为保障。
只有物质激励，不可能凝聚如此多的优秀儿女，克服如此多的艰难困苦，甚至冒着流血牺牲的危险；只有使命驱动，则不可能汇聚如此巨大的合力。
有位华为员工入职时说得很直白，就是冲着海外岗位钱多来的，干个三年就辞职去美国留学。但是干完三年后，他仍然选择留在华为继续工作。有人问他为啥改主意了。他说，因为我升职了，而且在工作中不知不觉受到使命驱动的感染，想要做出更大的贡献。
都说华为是个“大熔炉”，无论什么人进来两年就都成了又红又专、吃苦耐劳的华为人。华为凝聚人心的办法叫作“以奋斗者为本”，其实说穿了一点儿也不神秘，就是三板斧：一是权，二是钱，三是使命驱动。这三板斧挥出，可以把刚走出校园青涩的学生，迅速改造成斗志昂扬的华为铁军。
三、金融大鳄的“助攻”
华为在海外市场的尝试，始于1996年。
以香港为跳板，华为陆续进入东南亚市场，特别是在华人比较聚集的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。
说起来有些黑色幽默，对于华为开拓海外市场助力最大的人，居然是金融大鳄索罗斯。
1998年亚洲金融风暴，国际金融资本在亚洲及俄罗斯兴风作浪，巧取豪夺，留下了一片狼藉，反而为华为进入海外市场打开了方便之门。
国际金融资本是游牧文明的思维，所谓新兴市场不过是狩猎的草场，肥羊就是用来宰杀吃肉喝血的。华为却是带有中国的农耕文明的基因，与客户结成“命运共同体”，愿意与各方朋友共建美好家园。
华为的理念是“以客户为中心”，按照现在流行的话说，华为首要考虑的不是从客户身上赚多少钱，而是为客户赋能，使得客户在市场竞争中能够获得更大的优势。随着客户做大，华为自然也就水涨船高，并且能够持续获得长久的收益。
因此，华为从来都是提供性价比高的产品，又能为本地客户需求量身定制，提供富有竞争力的业务，售后服务极为周到，几乎是随叫随到，迅速赢得了客户的青睐。
亚洲金融危机使得泰国备受冲击，运营商不再盲目追逐国际大牌，开始追求更有性价比的解决方案，华为因此获得了入场机会。选择与华为合作的客户，自身也迎来大发展，实现了互利共赢。
以现在泰国最大的移动电信公司泰国现代电信公司为例，该公司原来在泰国只拥有200万移动电信客户，在与华为合作后，不到两年时间已发展到1200万移动用户，占全国用户的60%。此外，泰国现代电信公司还拥有1000万预付费用户，风靡泰国的1-2-Call（预付费用户），就是由华为分公司独家提供的。华为分公司还为泰国现代电信公司提供了网络平台和移动智能网，仅一年时间，华为已占有该公司网络平台份额的20%。作为泰国电信市场的主流设备供应商，华为泰国分公司2002年在泰国的销售额已达30亿铢（约7700万美元），成为泰国纳税大户。
东南亚市场，毕竟还是以华人为主。华为世界布局的另一个重要里程碑，是远征俄罗斯，也是华为国际化之旅的真正开端。
苏联解体后，俄罗斯经济陷入一片混乱，各种生活消费品奇缺，成为来自中国的“跨国倒爷”淘金的乐土。
“去俄罗斯做生意，一星期能挣一辆奔驰。”
各种各样真假莫辨的财富神话，刺激着敢于冒险的中国商人的神经。在通信领域，俄罗斯的股份制改造正初步展开，国家在其中占有很大的股份，对于通信设备的选购，更注重产品的性价比和增值服务，中国政府与俄罗斯政府也一直保持着良好的外交关系。这些都成为华为拓展业务的有利因素。
于是，俄罗斯市场成为华为首先瞄准的海外目标。
从1994年开始，华为就“相中”了这块宝地，两三年间组织了数十个代表团访俄，前后数百人次，并邀请俄罗斯代表团多次访问华为。不过，尽管华为对俄战略准备多时，但对能否打开市场也显得有些茫然无措。初期华为在俄罗斯屡屡碰壁，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。
华为碰到的问题跟当初在国内的问题差不多，但是困难程度要上升一个量级。
尽管俄罗斯政府更喜欢采购性价比高的中国产品，但是对于20世纪90年代普遍亲西方的俄罗斯民众以及工商业寡头来说，就完全是另一回事了。
在俄罗斯人眼里，电信是朗讯、西门子等国际巨头的专利，他们从内心不信任华为这个中国品牌。当时许多中国企业将质量不过关的产品销往俄罗斯，使得俄罗斯人将中国制造视作“假冒伪劣”的代名词。华为面临的难题，不仅是推销华为的产品，更是推销中国制造，改善中国的国际形象，这无疑为华为在俄罗斯市场的拓展提升了难度。因此，尽管华为早就尝试耕耘俄罗斯市场，但是几年下来颗粒无收。
亚洲金融危机，成为华为打开俄罗斯市场的突破口。
1998年，俄罗斯的市场一片萧条，卢布贬值，一泻千里。资本市场极其混乱，资金链紧张，市场开拓的风险极大。爱立信、西门子、阿尔卡特等国际通信巨头因为看不到短期收益，纷纷从俄罗斯撤离。
华为抓住了机会。1998年，在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓军事重镇乌法市，华为和俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司建立了第一家海外合资公司：贝托—华为合资公司，采取本地化的经营战略。然而1999年整整一年，华为依然一无所获。
任正非对于华为在俄罗斯市场迟迟打不开局面感到极为不满。他曾对负责俄罗斯市场的主管李杰说：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”
在俄罗斯市场前景十分不明朗的情况下，华为对俄罗斯市场持续加大投入。尽管数年来颗粒无收，可这份执着换来的是客户的信任。
亚洲金融危机重创俄罗斯经济和金融市场，也使得俄罗斯人民对于叶利钦政府的耐心终于耗尽了。1999年最后一天，叶利钦黯然宣布辞职，并任命总理普京为代总统。普京在2000年上台后，全面整顿宏观经济，加大政府采购。华为的辛勤耕耘终于迎来收获，喝到了俄政府采购计划的“头啖汤(1)”。
2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商之首。
如今，经过十几年的不懈努力和持续投入，华为与俄罗斯所有顶级运营商建立了紧密的合作关系，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。
拉丁美洲，是华为海外发展的第二站。
华为进入拉美市场的时间是1997年。当时拉美地区人口有5亿，是一个有着巨大发展潜力的市场。
拉美各国也是刚刚经历了国际金融资本的蹂躏，拉美国家的电信服务业实现私有化不久，面临着调整经营战略，更新设备，扩大通信容量，改善服务，满足用户对电话机、移动电话、网络等方面的需求等任务。
但与俄罗斯相比，拉美市场的开拓更加艰难。在私有化、金融自由化浪潮中，拉美国家的电信运营商大多已经变成了欧洲或美国公司，采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。在亲美政府控制的那些拉美国家，华为进去的可能性几乎为零。
于是，华为采取了“先国家、再公司”的战略，让自己的海外采购路线沿着中国的外交路线走，积极进入与中国建立良好外交关系的市场，“以国家品牌提携企业品牌”。华为公司出钱，积极邀请海外客户来中国考察，参观大气的华为总部，让他们认识到华为是一家实力雄厚的大公司，给客户树立信心。
作为拉丁美洲的头号经济体，巴西能够在一定程度上抵挡美国势力的渗透，因此巴西也是与中国较早建立良好外交关系的拉美国家。1993年，中巴建立战略伙伴关系。1997年，华为在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。1999年，华为在巴西开设了拉美首家海外代表处。2004年2月，华为获得巴西NGN（下一代网络）项目，合同金额超过700万美元。到2012年，华为在巴西的总营业额达到20亿美元，占据了华为整个拉美市场几乎2/3的市场份额。
赢得了巴西市场，辐射整个拉美也就顺理成章了。2016年，华为在拉美已取得与超过50家运营商与跨国渠道的深度合作，并与超过550家代理商、零售商携手，共建拉丁美洲智能机市场。
中东和非洲，是华为海外开拓最大的根据地。华为在全球拥有100多个分支机构，其中中东和非洲地区近40个。
作为世界上最贫穷的大陆，非洲在全球信息革命的浪潮中严重落后，通信市场基础薄弱。非洲电信市场普遍存在收费高、服务差、政局不稳定等因素，风险也比较大。
华为在非洲的开拓也不是一帆风顺。
全球殖民主义虽然早已退潮，但是欧洲的前宗主国深耕多年，影响仍然深远。非洲一些国家存在前宗主国培养的亲自己的人，这些人不仅掌握了巨大的财富，而且往往有巨大的影响力。非洲最值钱的矿藏，最有油水的工程，往往仍然是交给前宗主国的财团，只有没什么油水或者已经被搞砸了的工程，才会考虑一下中国人。
华为在非洲的拓展，仍然和在中国本土与国际巨头竞争的方式一样，要依靠真正深入群众，倾听群众的声音，推出符合非洲本地特色的服务，才能赢得市场。
华为非常重视在非洲的本地化投入。截至2014年12月31日，华为南非员工总数为1028人，其中本地员工超过60%。华为不仅关注自身发展，也看重当地建设。华为南非代表处每年为当地进入ICT行业的小公司提供运营培训和技术培训，为当地社会培养ICT人才，带动上下游产业链发展。作为中东、北非地区市场份额最大的通信设备供应商，华为在埃及乃至整个北非地区都拥有丰富的网络部署经验，在埃及还拥有一支专业的网络规划和优化队伍。
在华为的国际化拓展中，本地化始终如影随形。但是华为并不认为，国际化的目标就是彻底本土化。任正非始终在掌握着一个度，既要不断加大本土化力度，又要防止过于本土化。伊莱克斯中国由于彻底本土化造成的深刻教训不断被华为提起，防止本土化过度造成发展失控的教训警钟长鸣。
四、受阻欧洲战场
在发展中国家的节节胜利，增强了华为的实力，也鼓舞了华为的信心。华为在南非和沙特这些相对比较发达的国家取得成功后，将目标转向了欧洲市场和北美市场，被任正非称作“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”。
把华为的旗帜插遍欧洲和美国，是任正非的夙愿。
欧美市场属于高端市场，有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球其他大部分地区，对产品的要求更注重性能。欧美也是通信巨头的大本营，市场早已被瓜分完毕，如果没有过人的实力是很难进去分一杯羹的。
北美通信厂商实力强大，运营商已经形成了寡头市场，美国政府对于中国厂商带有深重的戒备心理，华为进军北美几乎是不可能的，只能是建立北美研究所进行技术研发工作。欧洲是全球通信产业的高地，有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚四家电信设备巨头虎踞龙盘。华为进入欧洲市场时，欧洲人将华为当作是一家骗子公司，不给华为半点儿机会。
华为欧洲无线业务的负责人，就是后来的消费者BG(2)总裁余承东。出身于安徽农村的他，从小有一股不服输的狠劲，他的名言是：“我个子不高，是玩儿命的那种，打得满脸是血也要继续打。”
余承东发誓，哪怕欧洲市场是铜墙铁壁，就算插针也要插进去。
欧洲市场相对碎片化，众多运营商相互竞争，给了华为进入的机会。叩开欧洲市场的敲门砖，则是华为过硬的研发能力。
在余承东的带领下，华为人千方百计寻找可以杀入欧洲市场的机会。第一个突破口终于在荷兰出现了。
荷兰有四家运营商，最小的一家叫泰尔弗（Telfort），准备建3G网。但其机房空间很小，摆不下第二台机柜，于是找到全网设备供应商诺基亚开发一种小型机柜，以便放置3G机柜。
诺基亚嫌小型机柜开发成本太高，而且订单总额也不大，因而直接拒绝了。泰尔弗又找到市场老大爱立信，表示愿意抛弃诺基亚全网设备与爱立信合作，爱立信同样拒绝了。
2003年，华为欧洲拓展团队听说此事后，特意上门拜访濒临破产的泰尔弗。于是，走投无路的泰尔弗，抱着死马当活马医的心情，与华为尝试合作。
华为仔细研究用户需求之后，提出了分布式基站的解决方案。即基站的室内部分做成类似分体式空调那样，体积只有DVD机大小，然后把基站大部分功能放到室外。泰尔弗半信半疑：“基站说分就分，说合就合吗？”“我们可以做到。”华为的回答斩钉截铁。
8个月后，华为分布式基站诞生。网上很多资料说，余承东是分布式基站的第一发明人。笔者查了一下专利数据库，赫然发现华为当初这组关键的分布式基站专利，正是笔者执笔撰写的，第一发明人是吴旺军，余承东是第二发明人。
比如申请人华为技术有限公司，中国专利申请号200510070835.5，发明名称“分体式基站系统及其组网方法和基带单元”的这件专利，摘要是这样的：“本发明公开了一种分体式基站系统及其组网方法和基带单元，该系统中将基站的基带单元（BBU）与射频单元（RFU）分离，且RFU上设置有与BBU互连并传输数据信息的基带射频接口，从而形成分体式基站系统。且在BBU和RRU分离的基础上，同时进一步将BBU容量进行划分，将各个单元也分开放置；通过BBU接口单元提供的扩容接口和基带射频接口，灵活方便地实现BBU的组网及扩容能减小占地面积，降低运营成本、同时提高基站系统工作的可靠性。”
其中还有一处小小的笔误。射频单元后来的缩写统一为“RRU”，但是当时华为自己也没有统一说法，发明人有时候管它叫“RRU”，有时候叫“RFU”，撰写成专利文件本应统一术语。细心的读者可以在上面同时找到RRU和RFU两种缩写。
根据中国专利法的规定，这些专利首先要在中国专利局申请，然后提出PCT（专利合作条约）申请，通过PCT进入其他国家和地区。华为的分布式基站国内专利及其PCT申请，以及后续的改进型专利，大都是通过笔者或者笔者所在公司申请成功的。没想到自己无意间居然参与了这么重要的历史进程，虽然当时并不了解这项技术的重要意义。
凭借这项突破性技术，华为进入欧洲的梦想即将变成现实。在此之前，负责欧洲客户拓展的李昌竹遭受了多少冷遇，多少白眼，多少委屈，只有自己心里才清楚。拿下订单那天，堂堂七尺男儿居然蹲在地上号啕大哭，以至于余承东都担心，他的精神受了太大的刺激，是不是出了问题。
天有不测风云，刚刚签下订单不久，泰尔弗竟被最大的运营商荷兰皇家电信（KPN）收购，华为的分布式基站惨遭抛弃。分布式基站是华为方面呕心沥血才完成的杰作，也是华为进入欧洲两三年来，费尽千辛万苦揽到的第一个项目，却就此打了水漂。
带有强烈偏见的欧洲媒体，打心里看不上华为这家来自中国的企业，对此幸灾乐祸。
经过这次沉重打击，华为的欧洲市场拓展之路，又阻延了两年。在此期间，华为仍然继续潜心发展分布式基站技术。该技术组网灵活，环境适应能力强，成本低，升级换代代价小，数年之后成为一件技惊四座的大杀器，在欧洲大杀四方，成为华为战胜宿敌爱立信的胜负手。
虽然华为在欧洲市场还没有打开局面，但是华为在海外市场接连攻城略地，仍然引发了全球数据通信巨头思科的警觉。尽管当时思科已经是一个巨无霸，甚至一度超过微软成为全球市值第一的公司，但是仍然对华为这家来自中国的公司抱持足够的重视。思科总裁钱伯斯甚至说过：在今后几年里思科将只有一个竞争对手，就是华为。
一场精心布置的针对华为的专利阻击战由此爆发，这就是当时轰动一时的“思科vs华为”案。
(1)头啖汤，粤语，即煲出来第一口吃的汤。在这里表示第一个获得机会的人。
(2)BG是英语BusinessGroup的缩写，多用于企业内部，常译为“业务组”，有时候也译作“业务单元”“事业群”。
一、“枪林弹雨中成长”
马拉维湖，位于非洲东非大裂谷最南面，是非洲第三大湖泊。马拉维湖历来就是非洲游览胜地，吸引来自全球的观光客云集于此，被称为“非洲最浪漫之地”“梦境之湖”。
但很少有人知道，由于环境适宜，马拉维湖也是全球最大的蚊子繁殖基地。雨季时节，有时傍晚你会看到湖面上的“龙卷风”黑压压直冲云霄，其实那不是龙卷风，而是上亿只雏蚊从水里飞出聚集形成的壮观景象。
令人色变的蚊子龙卷风，也成为初驻马拉维共和国的华为员工的噩梦。由于低估了非洲蚊子的恐怖威力，马拉维办事处的华为员工经常被疟疾击倒，甚至一个月内反复感染。得了疟疾，连续高烧，全身乏力，不打针、吃药就难以恢复，耽误治疗就可能送命。疟疾还有一定的潜伏期，病愈三年内不能生育，否则可能会把疟原虫遗传给下一代。
这只是华为员工远征海外，遭遇的各种艰难困苦的一个缩影而已，甚至只是微不足道的一桩小事。
坐在办公室里，突然被闯入的全副武装的男人用枪指着头，要求马上支付工程款；在宿舍里睡得正香，突然枪声大作，玻璃被流弹击碎，原来是该国突然爆发内乱；在线路巡检的过程中，突然遭遇武装冲突，汽车被打出许多弹孔；与客户谈判的过程中，对方突然掏出枪拍在桌上……
我们在电影《战狼》《红海行动》中才能看到的景象，却是华为海外员工的真实经历。而且由于通信基础设施的特殊性，越是发生天灾人祸的危险区域，其他人纷纷撤离，华为员工却更要义无反顾地逆行出击。他们的身影出现在战火纷飞的叙利亚、动荡不安的伊拉克、内战不断的刚果。
2011年，日本海啸引发福岛核电站泄漏时，华为员工与难民逆向而行，他们冒着生命危险在两周内恢复了680个基站，为抢险救灾做出了巨大贡献。
华为在海外市场取得的一系列成功，是无数华为人前赴后继、艰苦付出获得的果实，其中的艰辛困苦，不亚于红军爬雪山过草地。
华为员工大都是二三十岁的年轻人，他们前赴后继，与战乱、疾病、食物短缺、恶劣居住条件做斗争，“在枪林弹雨中成长”，甚至不时出现流血牺牲。在他们的艰辛付出之下，华为才有了今天的光辉成就。
二、华为的三板斧
是什么力量支撑他们甘愿远离和平稳定的国内，忍受辛劳、伤痛和疾病，去艰苦甚至危险的国家或地区奉献青春？
让我们把时间倒拨回十八年前。
2001年底，华为坂田总部。
任正非如同检阅出征部队的将军，在欢送海外将士出征大会上，发表慷慨激昂的演讲：
随着中国即将加入WTO，中国经济融入全球化的进程将加快，我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
……
是的，我们正在创造历史，与文明同步！
你们背负着公司生死存亡的重任，希望寄托在你们身上。
前文说到，由于任正非的连续决策失误，在2000年前后，华为在国内市场上接连错失重大风口红利，志在必得的GSM业务也几乎颗粒无收。在交换机以及核心网业务带来的暂时靓丽的财务数据之下，掩藏着深重的危机。
任正非为此在员工大会上，当着数千人的面公开承认“我错了”，令在场员工极为动容。
将公司危机的根源归于自身，在员工面前公开承认错误，既不是掩盖错误，也不是找个手下出来“背锅”，试问天下有几个领导者能做到？将批评与自我批评贯彻到底，甚至敢于否定自己，这是极为难得的品质，也是华为能够持续发展的前提。
任正非痛定思痛，决定权力下放，并亲自组建华为面向重大机会点的集体决策机制——EMT（执行管理团队）。EMT由负责不同方向的七大副总裁组成，属常设的决策机构。EMT之下有五大产品线，一开始分别是固网、移动、传输、业务与软件、数据通信。五大产品线内本领域的新产品决策由五大产品线的最高决策机构IPMT自行决策，公司级的新机会点或重大决策，由公司级集体决策机构EMT集体讨论决策。
与此同时，任正非以不亚于红军长征的悲壮，开启了华为向海外市场的战略远征。
任正非当时的判断是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，一点点领先的优势就会稍纵即逝。不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击，我们现在还不十分危险，若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”
出征海外，首要问题是如何赢得客户的信任。任正非提出“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争的格局”的联盟战略。熟悉任正非战略考虑的吴春波说：“与跨国公司成立合资公司不是在具体某个市场，更多的是战略上的考虑。这是双赢的结局。”这些合作使华为的技术水平、市场能力、管理能力在多个优势不足的领域得到提升，尤其对华为品牌在全球的知名度大有裨益。
战术上，任正非仍然采取“集中优势兵力，制胜薄弱环节”的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，通过“农村包围城市”的策略，步步为营，层层包围，最后攻占发达国家。
华为海外出征的主战场，就是亚非拉的第三世界国家。这些国家由于贫困、宗教以及地缘政治问题冲突频发，制度风险、政治风险、经济风险、市场风险、经营风险远高于其他地区。
但也正因为风险高，成熟的国外大公司不愿意去，或者只挑选经济相对发达、政治相对稳定的地区，于是这里成为全球竞争最薄弱的环节，也是中国企业完成从“游击队”到“正规军”转型最好的试炼场。
中国的改革开放，实质是外来资本用“三来一补”的方式，把低端落后的制造业产能输出到中国，利用中国廉价的劳动力市场生产中低端消费品，从而对冲发达国家（主要是美国）的通胀，掩盖其中低收入者收入不断下降的事实。到2007年左右，代工占中国出口总额比重的55%。
中国要想从全球价值链的低端转到中高端，要从高速增长转到高质量发展，中国的企业要完成从小到大、从弱到强、从“游击队”到“正规军”的转型，最好的方式就是走出去。华为已经先行一步，在这方面做了大量的实践，积累了大量经验，并为后来的中国企业提供了必要的通信基础设施和技术支持。
从这个意义上说，华为的海外征战，对于中国从全球价值链的低端迈向中高端具有重大意义。
推动华为员工艰辛付出的，一方面是迎接中国伟大复兴的宏大使命感和历史责任感，另一方面，也有充足的物质激励作为保障。
只有物质激励，不可能凝聚如此多的优秀儿女，克服如此多的艰难困苦，甚至冒着流血牺牲的危险；只有使命驱动，则不可能汇聚如此巨大的合力。
有位华为员工入职时说得很直白，就是冲着海外岗位钱多来的，干个三年就辞职去美国留学。但是干完三年后，他仍然选择留在华为继续工作。有人问他为啥改主意了。他说，因为我升职了，而且在工作中不知不觉受到使命驱动的感染，想要做出更大的贡献。
都说华为是个“大熔炉”，无论什么人进来两年就都成了又红又专、吃苦耐劳的华为人。华为凝聚人心的办法叫作“以奋斗者为本”，其实说穿了一点儿也不神秘，就是三板斧：一是权，二是钱，三是使命驱动。这三板斧挥出，可以把刚走出校园青涩的学生，迅速改造成斗志昂扬的华为铁军。
三、金融大鳄的“助攻”
华为在海外市场的尝试，始于1996年。
以香港为跳板，华为陆续进入东南亚市场，特别是在华人比较聚集的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。
说起来有些黑色幽默，对于华为开拓海外市场助力最大的人，居然是金融大鳄索罗斯。
1998年亚洲金融风暴，国际金融资本在亚洲及俄罗斯兴风作浪，巧取豪夺，留下了一片狼藉，反而为华为进入海外市场打开了方便之门。
国际金融资本是游牧文明的思维，所谓新兴市场不过是狩猎的草场，肥羊就是用来宰杀吃肉喝血的。华为却是带有中国的农耕文明的基因，与客户结成“命运共同体”，愿意与各方朋友共建美好家园。
华为的理念是“以客户为中心”，按照现在流行的话说，华为首要考虑的不是从客户身上赚多少钱，而是为客户赋能，使得客户在市场竞争中能够获得更大的优势。随着客户做大，华为自然也就水涨船高，并且能够持续获得长久的收益。
因此，华为从来都是提供性价比高的产品，又能为本地客户需求量身定制，提供富有竞争力的业务，售后服务极为周到，几乎是随叫随到，迅速赢得了客户的青睐。
亚洲金融危机使得泰国备受冲击，运营商不再盲目追逐国际大牌，开始追求更有性价比的解决方案，华为因此获得了入场机会。选择与华为合作的客户，自身也迎来大发展，实现了互利共赢。
以现在泰国最大的移动电信公司泰国现代电信公司为例，该公司原来在泰国只拥有200万移动电信客户，在与华为合作后，不到两年时间已发展到1200万移动用户，占全国用户的60%。此外，泰国现代电信公司还拥有1000万预付费用户，风靡泰国的1-2-Call（预付费用户），就是由华为分公司独家提供的。华为分公司还为泰国现代电信公司提供了网络平台和移动智能网，仅一年时间，华为已占有该公司网络平台份额的20%。作为泰国电信市场的主流设备供应商，华为泰国分公司2002年在泰国的销售额已达30亿铢（约7700万美元），成为泰国纳税大户。
东南亚市场，毕竟还是以华人为主。华为世界布局的另一个重要里程碑，是远征俄罗斯，也是华为国际化之旅的真正开端。
苏联解体后，俄罗斯经济陷入一片混乱，各种生活消费品奇缺，成为来自中国的“跨国倒爷”淘金的乐土。
“去俄罗斯做生意，一星期能挣一辆奔驰。”
各种各样真假莫辨的财富神话，刺激着敢于冒险的中国商人的神经。在通信领域，俄罗斯的股份制改造正初步展开，国家在其中占有很大的股份，对于通信设备的选购，更注重产品的性价比和增值服务，中国政府与俄罗斯政府也一直保持着良好的外交关系。这些都成为华为拓展业务的有利因素。
于是，俄罗斯市场成为华为首先瞄准的海外目标。
从1994年开始，华为就“相中”了这块宝地，两三年间组织了数十个代表团访俄，前后数百人次，并邀请俄罗斯代表团多次访问华为。不过，尽管华为对俄战略准备多时，但对能否打开市场也显得有些茫然无措。初期华为在俄罗斯屡屡碰壁，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。
华为碰到的问题跟当初在国内的问题差不多，但是困难程度要上升一个量级。
尽管俄罗斯政府更喜欢采购性价比高的中国产品，但是对于20世纪90年代普遍亲西方的俄罗斯民众以及工商业寡头来说，就完全是另一回事了。
在俄罗斯人眼里，电信是朗讯、西门子等国际巨头的专利，他们从内心不信任华为这个中国品牌。当时许多中国企业将质量不过关的产品销往俄罗斯，使得俄罗斯人将中国制造视作“假冒伪劣”的代名词。华为面临的难题，不仅是推销华为的产品，更是推销中国制造，改善中国的国际形象，这无疑为华为在俄罗斯市场的拓展提升了难度。因此，尽管华为早就尝试耕耘俄罗斯市场，但是几年下来颗粒无收。
亚洲金融危机，成为华为打开俄罗斯市场的突破口。
1998年，俄罗斯的市场一片萧条，卢布贬值，一泻千里。资本市场极其混乱，资金链紧张，市场开拓的风险极大。爱立信、西门子、阿尔卡特等国际通信巨头因为看不到短期收益，纷纷从俄罗斯撤离。
华为抓住了机会。1998年，在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓军事重镇乌法市，华为和俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司建立了第一家海外合资公司：贝托—华为合资公司，采取本地化的经营战略。然而1999年整整一年，华为依然一无所获。
任正非对于华为在俄罗斯市场迟迟打不开局面感到极为不满。他曾对负责俄罗斯市场的主管李杰说：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”
在俄罗斯市场前景十分不明朗的情况下，华为对俄罗斯市场持续加大投入。尽管数年来颗粒无收，可这份执着换来的是客户的信任。
亚洲金融危机重创俄罗斯经济和金融市场，也使得俄罗斯人民对于叶利钦政府的耐心终于耗尽了。1999年最后一天，叶利钦黯然宣布辞职，并任命总理普京为代总统。普京在2000年上台后，全面整顿宏观经济，加大政府采购。华为的辛勤耕耘终于迎来收获，喝到了俄政府采购计划的“头啖汤(1)”。
2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商之首。
如今，经过十几年的不懈努力和持续投入，华为与俄罗斯所有顶级运营商建立了紧密的合作关系，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。
拉丁美洲，是华为海外发展的第二站。
华为进入拉美市场的时间是1997年。当时拉美地区人口有5亿，是一个有着巨大发展潜力的市场。
拉美各国也是刚刚经历了国际金融资本的蹂躏，拉美国家的电信服务业实现私有化不久，面临着调整经营战略，更新设备，扩大通信容量，改善服务，满足用户对电话机、移动电话、网络等方面的需求等任务。
但与俄罗斯相比，拉美市场的开拓更加艰难。在私有化、金融自由化浪潮中，拉美国家的电信运营商大多已经变成了欧洲或美国公司，采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。在亲美政府控制的那些拉美国家，华为进去的可能性几乎为零。
于是，华为采取了“先国家、再公司”的战略，让自己的海外采购路线沿着中国的外交路线走，积极进入与中国建立良好外交关系的市场，“以国家品牌提携企业品牌”。华为公司出钱，积极邀请海外客户来中国考察，参观大气的华为总部，让他们认识到华为是一家实力雄厚的大公司，给客户树立信心。
作为拉丁美洲的头号经济体，巴西能够在一定程度上抵挡美国势力的渗透，因此巴西也是与中国较早建立良好外交关系的拉美国家。1993年，中巴建立战略伙伴关系。1997年，华为在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。1999年，华为在巴西开设了拉美首家海外代表处。2004年2月，华为获得巴西NGN（下一代网络）项目，合同金额超过700万美元。到2012年，华为在巴西的总营业额达到20亿美元，占据了华为整个拉美市场几乎2/3的市场份额。
赢得了巴西市场，辐射整个拉美也就顺理成章了。2016年，华为在拉美已取得与超过50家运营商与跨国渠道的深度合作，并与超过550家代理商、零售商携手，共建拉丁美洲智能机市场。
中东和非洲，是华为海外开拓最大的根据地。华为在全球拥有100多个分支机构，其中中东和非洲地区近40个。
作为世界上最贫穷的大陆，非洲在全球信息革命的浪潮中严重落后，通信市场基础薄弱。非洲电信市场普遍存在收费高、服务差、政局不稳定等因素，风险也比较大。
华为在非洲的开拓也不是一帆风顺。
全球殖民主义虽然早已退潮，但是欧洲的前宗主国深耕多年，影响仍然深远。非洲一些国家存在前宗主国培养的亲自己的人，这些人不仅掌握了巨大的财富，而且往往有巨大的影响力。非洲最值钱的矿藏，最有油水的工程，往往仍然是交给前宗主国的财团，只有没什么油水或者已经被搞砸了的工程，才会考虑一下中国人。
华为在非洲的拓展，仍然和在中国本土与国际巨头竞争的方式一样，要依靠真正深入群众，倾听群众的声音，推出符合非洲本地特色的服务，才能赢得市场。
华为非常重视在非洲的本地化投入。截至2014年12月31日，华为南非员工总数为1028人，其中本地员工超过60%。华为不仅关注自身发展，也看重当地建设。华为南非代表处每年为当地进入ICT行业的小公司提供运营培训和技术培训，为当地社会培养ICT人才，带动上下游产业链发展。作为中东、北非地区市场份额最大的通信设备供应商，华为在埃及乃至整个北非地区都拥有丰富的网络部署经验，在埃及还拥有一支专业的网络规划和优化队伍。
在华为的国际化拓展中，本地化始终如影随形。但是华为并不认为，国际化的目标就是彻底本土化。任正非始终在掌握着一个度，既要不断加大本土化力度，又要防止过于本土化。伊莱克斯中国由于彻底本土化造成的深刻教训不断被华为提起，防止本土化过度造成发展失控的教训警钟长鸣。
四、受阻欧洲战场
在发展中国家的节节胜利，增强了华为的实力，也鼓舞了华为的信心。华为在南非和沙特这些相对比较发达的国家取得成功后，将目标转向了欧洲市场和北美市场，被任正非称作“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”。
把华为的旗帜插遍欧洲和美国，是任正非的夙愿。
欧美市场属于高端市场，有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球其他大部分地区，对产品的要求更注重性能。欧美也是通信巨头的大本营，市场早已被瓜分完毕，如果没有过人的实力是很难进去分一杯羹的。
北美通信厂商实力强大，运营商已经形成了寡头市场，美国政府对于中国厂商带有深重的戒备心理，华为进军北美几乎是不可能的，只能是建立北美研究所进行技术研发工作。欧洲是全球通信产业的高地，有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚四家电信设备巨头虎踞龙盘。华为进入欧洲市场时，欧洲人将华为当作是一家骗子公司，不给华为半点儿机会。
华为欧洲无线业务的负责人，就是后来的消费者BG(2)总裁余承东。出身于安徽农村的他，从小有一股不服输的狠劲，他的名言是：“我个子不高，是玩儿命的那种，打得满脸是血也要继续打。”
余承东发誓，哪怕欧洲市场是铜墙铁壁，就算插针也要插进去。
欧洲市场相对碎片化，众多运营商相互竞争，给了华为进入的机会。叩开欧洲市场的敲门砖，则是华为过硬的研发能力。
在余承东的带领下，华为人千方百计寻找可以杀入欧洲市场的机会。第一个突破口终于在荷兰出现了。
荷兰有四家运营商，最小的一家叫泰尔弗（Telfort），准备建3G网。但其机房空间很小，摆不下第二台机柜，于是找到全网设备供应商诺基亚开发一种小型机柜，以便放置3G机柜。
诺基亚嫌小型机柜开发成本太高，而且订单总额也不大，因而直接拒绝了。泰尔弗又找到市场老大爱立信，表示愿意抛弃诺基亚全网设备与爱立信合作，爱立信同样拒绝了。
2003年，华为欧洲拓展团队听说此事后，特意上门拜访濒临破产的泰尔弗。于是，走投无路的泰尔弗，抱着死马当活马医的心情，与华为尝试合作。
华为仔细研究用户需求之后，提出了分布式基站的解决方案。即基站的室内部分做成类似分体式空调那样，体积只有DVD机大小，然后把基站大部分功能放到室外。泰尔弗半信半疑：“基站说分就分，说合就合吗？”“我们可以做到。”华为的回答斩钉截铁。
8个月后，华为分布式基站诞生。网上很多资料说，余承东是分布式基站的第一发明人。笔者查了一下专利数据库，赫然发现华为当初这组关键的分布式基站专利，正是笔者执笔撰写的，第一发明人是吴旺军，余承东是第二发明人。
比如申请人华为技术有限公司，中国专利申请号200510070835.5，发明名称“分体式基站系统及其组网方法和基带单元”的这件专利，摘要是这样的：“本发明公开了一种分体式基站系统及其组网方法和基带单元，该系统中将基站的基带单元（BBU）与射频单元（RFU）分离，且RFU上设置有与BBU互连并传输数据信息的基带射频接口，从而形成分体式基站系统。且在BBU和RRU分离的基础上，同时进一步将BBU容量进行划分，将各个单元也分开放置；通过BBU接口单元提供的扩容接口和基带射频接口，灵活方便地实现BBU的组网及扩容能减小占地面积，降低运营成本、同时提高基站系统工作的可靠性。”
其中还有一处小小的笔误。射频单元后来的缩写统一为“RRU”，但是当时华为自己也没有统一说法，发明人有时候管它叫“RRU”，有时候叫“RFU”，撰写成专利文件本应统一术语。细心的读者可以在上面同时找到RRU和RFU两种缩写。
根据中国专利法的规定，这些专利首先要在中国专利局申请，然后提出PCT（专利合作条约）申请，通过PCT进入其他国家和地区。华为的分布式基站国内专利及其PCT申请，以及后续的改进型专利，大都是通过笔者或者笔者所在公司申请成功的。没想到自己无意间居然参与了这么重要的历史进程，虽然当时并不了解这项技术的重要意义。
凭借这项突破性技术，华为进入欧洲的梦想即将变成现实。在此之前，负责欧洲客户拓展的李昌竹遭受了多少冷遇，多少白眼，多少委屈，只有自己心里才清楚。拿下订单那天，堂堂七尺男儿居然蹲在地上号啕大哭，以至于余承东都担心，他的精神受了太大的刺激，是不是出了问题。
天有不测风云，刚刚签下订单不久，泰尔弗竟被最大的运营商荷兰皇家电信（KPN）收购，华为的分布式基站惨遭抛弃。分布式基站是华为方面呕心沥血才完成的杰作，也是华为进入欧洲两三年来，费尽千辛万苦揽到的第一个项目，却就此打了水漂。
带有强烈偏见的欧洲媒体，打心里看不上华为这家来自中国的企业，对此幸灾乐祸。
经过这次沉重打击，华为的欧洲市场拓展之路，又阻延了两年。在此期间，华为仍然继续潜心发展分布式基站技术。该技术组网灵活，环境适应能力强，成本低，升级换代代价小，数年之后成为一件技惊四座的大杀器，在欧洲大杀四方，成为华为战胜宿敌爱立信的胜负手。
虽然华为在欧洲市场还没有打开局面，但是华为在海外市场接连攻城略地，仍然引发了全球数据通信巨头思科的警觉。尽管当时思科已经是一个巨无霸，甚至一度超过微软成为全球市值第一的公司，但是仍然对华为这家来自中国的公司抱持足够的重视。思科总裁钱伯斯甚至说过：在今后几年里思科将只有一个竞争对手，就是华为。
一场精心布置的针对华为的专利阻击战由此爆发，这就是当时轰动一时的“思科vs华为”案。
(1)头啖汤，粤语，即煲出来第一口吃的汤。在这里表示第一个获得机会的人。
(2)BG是英语BusinessGroup的缩写，多用于企业内部，常译为“业务组”，有时候也译作“业务单元”“事业群”。