第13章 第十一章
腾讯进化论：千亿级企业是如何炼成的
11.1 腾讯的“风林火山”
自从人类历史上第一家公司——荷兰东印度公司诞生以来，公司与国家这两个不同量级的人类组织就形成了交织发展的状态。国家的崛起，说到底是这个国家大量公司的崛起，而一个国家代表性的公司的兴衰，一定程度上反映了国家的兴衰。
正因为如此，彼得·德鲁克将毕生精力投入探索公司治理的理论和实践，初衷在于为人类社会的发展探索出未来可能的路径。
在《华为崛起》中，我曾说过华为就是中国的一个分形，华为崛起的历程也是中国崛起历程的缩影。与华为长期斗争的思科，则如同缩小版的“美国”，华为与思科之间的长期博弈，一定程度上预示了中美博弈的走向。
美国模式指的是：基于静态的固定型思维，利用自身优势占据价值链的战略制高点，实现自身利益最大化；中国模式指的是：基于成长型思维，掌握产业发展所需的所有要素，通过创新促进整个产业不断繁荣发展，在系统繁荣中获益。
上述说法只是为了便于理解做了概念上的简化，实际的中国并非完全遵循“中国模式”，美国也不是百分百的“美国模式”；中国也有更偏向美国模式的公司，美国也存在偏向中国模式的公司。
接下来要讨论的腾讯公司，其发展模式具有鲜明的特点，可以将其类比为商业领域的“美国”。
腾讯的生态，包含了三圈结构。首先是中间的核心圈，包含了基础的连接业务。具体来说，QQ和微信连接人与人，腾讯云连接人与产业，这些连接服务产生了巨大的线上流量。
第二圈是扩展圈，它是内容服务，主要包括游戏、视频、音乐、文学等，它满足了人们对各种休闲娱乐的需求，它的作用是增加腾讯整体的生态黏性，进行流量变现。
再往外是联盟圈，它主要是金融和流量的数据赋能的其他业务，其中金融投资合作伙伴，流量是用流量优势跟数据能力去赋能合作伙伴，而这些合作伙伴反过来又巩固了腾讯的强势业务，同时扩大了腾讯的生存边界。
如果用“风林火山”模型来拆解，很容易看明白腾讯的基本逻辑。
首先，腾讯战略中长期不变的要素，也就是“林”是什么？腾讯的战略始终围绕着“人对于社交的需求”，这是腾讯的核心战略方向。
腾讯战略中变化的要素，也就是“风”的部分是什么？不同的时代与社交相关的技术会发生变化，以及人群的社交偏好会发生变化，这些都会影响甚至改变社交的具体形态。腾讯必须紧跟“风”的变化加以应对。
腾讯战略中的“山”，指的是社交流量背后的那些关键要素，其中包含了产品、运营等方面的核心能力。这是腾讯必须掌握的优势能力。
腾讯战略的“火”又是什么呢？通过各种方式把手中掌握的流量资源变现，产生的各种变现业务，就是腾讯的“火”。这是大家看到的腾讯各种各样的赚钱的业务和生态合作伙伴。
总结一下腾讯战略中最重要的四个方向，不变的“林”是社交；变化的“风”主要是技术，引发社交形态变化的技术变革；“山”包含了产生社交流量的产品及运营能力；围绕流量形成了各种各样的变现业务，就是腾讯的“火”。
接下来我们可以看到，就是这样一个简单的逻辑，驱使腾讯从一棵创业幼苗逐渐发展成现在如森林一般的复杂生态。
腾讯的历史超过22年，全部描述又是一本书。腾讯历史上进行过五次最主要的组织调整，这五次调整分别发生在2001年、2005年、2012年、2014年和2018年，本案例主要聚焦于其中的三次，也就是2005年、2012年和2018年这三次调整进行阐述。
2005年组织调整的主要标志是BU（业务系统）化，2012年的标志是BG化，也就是事业群化。2018年，腾讯全面转向了产业互联网。每一次组织变革的本质都是因为战略发生重大转型，需要对组织进行相应调整。
我们看一看，在这三次重要的战略转型的背后，腾讯公司是如何决策的，我们从中能获得怎样的启示。
11.2 生存危机
首先，我们回顾一下腾讯是如何诞生的。腾讯起家，说实话是来自一个意外，马化腾因为要投标一个项目，编写了QQ这样一个社交软件。
一开始QQ诞生的时候，马化腾自己也不知道这个东西有什么用。QQ迅速聚集了低成本的流量，但是缺乏变现的手段，难以独自生存，甚至马化腾因为流量的压力，导致不堪负担服务器的费用，想以很低的价格将其卖掉，只是当时很难找到买家。腾讯陷入这样一种尴尬的状况，又不得不苦苦支撑着，直到出现了移动梦网业务。
2001年组织调整之后，腾讯的架构分成了三个主要部分，市场部门、研发部门和职能部门。整个的组织架构，实际上就是为移动梦网业务提供增值服务，整个公司就是为这样一个项目服务。腾讯变成了一个项目型的公司。这是绝大多数初创型公司的普遍情况。
就是这样一个简单的业务，当时给腾讯带来了巨大的红利。2001年底，腾讯的移动梦网项目收入达5000万，这家初创公司终于找到了生存的基础。
2004年6月，腾讯公司在香港上市。上市的时候，它仍然是一个项目型公司。这次上市对于腾讯的重大改变，在于它的核心团队引入刘炽平担任首席战略投资官。刘炽平的到来，使这家没有战略远见，只知道做产品的公司第一次出现了负责仰望星空的人，他对公司的发展产生了深远的影响。
刚刚加入腾讯不久的刘炽平做了一件事，就是从博大买来了Foxmail，以及一起打包购入的20个人的团队，团队的带头人叫张小龙。这件事为后来腾讯发展带来了深远的影响。
2004年年底，当时的QQ活跃用户大概是1.35亿人，全年营收是11.4亿，电信增值业务仍然是腾讯所有业务中的第一大块，占据了总收入的6成。
2004年10月份，腾讯面临一个重大的变化，我称之为变现危机。
之前中国移动其实并不太在意腾讯，随着腾讯的上市，中国移动突然发现，这是一只下金蛋的鹅，中国移动开始不满原先15%的分成比例，要求和腾讯重新拟定分成比例，即五五开，这样就导致腾讯的收入锐减。同时，移动运营商在持续清理不活跃的用户，导致腾讯的付费订阅用户数下降，也对腾讯的业务造成了重大的影响。腾讯感受到了自身的命门掌握在别人手里的痛苦。
2005年10月24日，腾讯发布文件，宣布要进行组织架构调整，也就是BU化（业务系统化）。它的主要内容是：把原先围绕移动梦网项目的研发线跟市场线替换为五个新的业务部门和三个服务支撑部门。这就产生了著名的赛马制，谁提出谁执行，一旦做大，独立成军。
腾讯为什么会提出赛马制？
腾讯QQ拥有巨大的流量资源，而且在开发过程中形成了强大的产品能力，这是腾讯的核心能力。它所欠缺的是什么？是如何把这些资源和能力进行变现。
赛马制的目的，就是依托自身的核心能力，去探索这些变现业务，随后开始涌现出大量的变现业务。比如QQ秀、QQ空间、QQ游戏、QQ农场，还有它的钻石会员体系，等等，这些业务反过来又推动了QQ流量的迅猛增长。
用风林火山模型来看的话，就是基于山（流量和产品能力）产生了火（各种变现业务），而这些火出现之后，它又反哺山的成长，使得腾讯的战略纵深（火）在不断扩张的同时，又夯实了腾讯的战略根基（山）。
举一个例子，QQ农场是当时腾讯非常热门的一个项目。我们都知道，最开始农场类的项目是开心网做的，但是QQ农场做出来之后，由于腾讯有自身的流量基础，使得QQ农场的销售收入迅速超过了原先的开心网。
根据《腾讯传》的描述，“QQ农场给腾讯带来的收入，是一个从来也没有公开过的秘密……但是可估算，每月收入在1亿元左右……这无疑是一个非常保守的估算”。在当时的整个中国互联网行业，这是一块非常巨大、非常诱人的蛋糕，这里面体现了腾讯天量的社交流量，它的变现能力是极为强劲的。
这次战略变革之后，腾讯迅速摆脱了困局，迎来了高速增长期。
根据公司财报显示，2005年总收入14.3亿，同比增速从2004年的56%大幅下滑至25%；其中电信增值服务收入5.2亿，同比下降19%，占比从59%下滑至40%；互联网增值服务收入7.9亿，同比增速达到79%，占比从41%跃升至60%，首次超越电信增值服务收入。2006年，互联网增值服务收入大增至18.3亿，同比增长132%。
总体而言，就是腾讯的互联网增值收入超过了原先的电信增值业务，成为腾讯的第一大业务，同时使腾讯告别了对中国移动的依赖。从此之后，腾讯走上了快速发展的快车道。从2005年到2011年，它的毛利润从9.6亿增长到185.7亿，涨了18倍。
11.3 全民公敌
金庸的武侠小说《书剑恩仇录》中有一句话，“慧极必伤，情深不寿，强极则辱，谦谦君子，温润如玉”。这句话说的是为人处世之道，就是你不能过于刚强，如果过于刚强，也就是你遭受挫折的开始。这样一句话，恰如其分地描述了2011年前后腾讯的处境。
腾讯有三板斧，叫作“相似产品、流量加持和红包补贴”。它凭借自己的产品能力，看别人哪个产品做得好，便会做出一个相似的产品，加上它自身的流量导入，以及财大气粗地进行红包补贴，就会迅速地打败原创产品，成为市场头部。
腾讯走别人的路，让别人无路可走，吃相太难看，引发了众怒。
2010年7月的时候，《计算机世界》杂志刊登了一篇文章，文中把腾讯作为互联网公敌进行批判，把腾讯推上了舆论的风口浪尖。当时腾讯的战略态势是，整个中国互联网各个方向上都有腾讯的布局，它在四面开战。
当时的互联网还处于拓荒时代，得流量者得天下，手握天量流量的腾讯优势非常明显。当时的新浪主编老沉评论道：“某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。”这体现了当时腾讯成为全民公敌的处境。
当时爆发了一个重要的事件，这个事件深刻地改变了中国互联网的发展格局，就是3Q大战。360的创始人周鸿祎，看准形势振臂一呼：天下苦腾讯久矣，彼可取而代之。这就像当年陈胜吴广看到暴秦的状态说，既然你失去了天下民心，那么我可以揭竿而起！
从战略角度思考，上述现象的背后反映了一个什么问题呢？
如果我们把商业看作宏观生态的话，一个企业和它的利益相关者之间可以形成“山”与“火”的关系，这样的关系包含了两种不同的发展可能性。
一种形态叫作得道多助。企业自身作为“山”，拥有核心能力或资源，可以用自己的能力或资源去赋能相关的企业，让他们发展得更好。发展的过程，又会反过来促进核心企业自身的发展，大家共同形成“命运共同体”，这也是中国模式的真正内涵。
另一种形态叫作失道寡助，也就是说企业发展得过于强势，它的发展戕害了其他的企业，损坏了他人的利益，就会变成一个全民公敌，其他企业就会群起而攻之。这种情况就很像19世纪的拿破仑帝国，现在的美国也逐步走向了这样的一种状态。
当时腾讯所面临的战略困境，就是要进行道路的选择，我要选择实现拿破仑式的辉煌，还是要实现长久的发展？马化腾进行了长时间深入甚至痛苦的思考，最终马化腾给出的回答是：我们选择做最受人尊敬的公司。
在马化腾亲自撰写的《打开未来之门》这篇文章中说道：
“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度与激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏……腾讯的梦想，不是让自己变成最强、最大的公司，而是最受人尊敬的公司。”
这篇文章指出了腾讯未来的发展方向，不做拿破仑，要做命运共同体。直到现在，腾讯员工食堂的餐巾纸上还印着这些字：反思我们离最受尊敬还有多远？腾讯的这次深刻反思，也影响了后来腾讯一系列的战略选择。
2010年左右，腾讯面临的战略态势发生了一个重要变化：智能手机的出现，使得线上社交方式将出现革命性变化。用“风林火山”这个模型表述的话，新的“风”出现了，这使得腾讯的“山”受到了威胁。
2009年8月14日，新浪微博开始内测，迅速度过了破局点，用户数以月均千万的速度飙升，成为移动端的第一大流量分发平台。雷军也敏锐地看到了这一风口，在2010年12月推出了米聊，这两个APP都有可能成为未来移动互联网的战略杀手级流量平台。这就导致腾讯战略的“风林火山”面临着巨大危机。
首先，我们看看腾讯与新浪在微博这个战场的攻防战。
腾讯模仿新浪微博做了腾讯微博，各个方面都模仿新浪微博做了一系列的工作，投入了大量的资金、精力和运营资源。到2011年2月5日的时候，腾讯对外宣布，历经十余月的发展，腾讯微博注册用户数突破了一亿大关。
当然，我们现在都知道，虽然腾讯投入了大量的资源，但腾讯微博最终还是死掉了，为什么财大气粗的腾讯无法逆转乾坤呢？因为社交工具包含一个非常重要的效应，叫作“网络效应”，也就是“强者越强、赢家通吃”的马太效应，使得头部产品聚集了大量的资源，而追赶者想要模仿的话，是非常困难的，甚至几乎是不可能完成的任务。在PC互联网时代，腾讯QQ一直坐享网络效应的红利，大杀四方，无往而不利。但如今，它终于感受到了刀刃朝向自己的森森寒意。
在跟米聊的竞争过程中，我们都知道最终是张小龙单骑救主，腾讯涉险过关。
微信是如何力挽狂澜的呢？难道是张小龙一出手，立刻就尘埃落定了吗？
其实并不是这样。我们来仔细看一下，在关键的那个夏天到底发生了什么。从2011年4月到6月，米聊的APP Store排名始终高于微信，到微信2.0版本的时候，微信用户数只有400万，而米聊有1000万，是微信的2.5倍。
不仅用户数落后，微信在功能上也是落后的，只能不断追赶模仿米聊。两款APP在半年内几乎同时经历了三次改变，免费短信类、类Instagram服务及语音短信，而这些功能基本都是米聊先推出，然后微信紧随其后。
米聊的开发人员在论坛上说，“这是我们米聊新上的功能，截个图放在论坛上立帖为证，微信几天后就会抄我们”。果然，在一周之后微信就抄了新功能：语音短信。
腾讯能够凭借强大的产品快速迭代开发能力模仿米聊，但是靠模仿能成为冠军吗？微信最终超越米聊，撒手锏到底是什么？
还是要回到“风林火山”模型去分析。
“林”（战略支点）表示用户长期不变的需求。对于腾讯来说，除了社交这一功能性需求之外，还需要深刻地洞察社交之下，用户底层真正的心理需求到底是什么。
微信的撒手锏，就是深刻洞察了人的心理需求。
雷军是一个少年得志的人，他在非常年轻的时候就成了中关村的大佬。他是一个成功人士，他的世界非常拥挤，他的时间极端宝贵，他对于社交的需求就是提升和熟人间的沟通效率，没有需求去认识一个陌生人，因此米聊就定位为熟人社交。非常巧合的是，后来阿里巴巴主导开发的社交APP来往也是同样的逻辑，因为马云是跟雷军类似的人。
但是微信的开发者张小龙，相对比较内向，他是一个体验过孤独和弱势的人，所以他有和陌生人建立连接的需求，并且对与陌生人交往过程中的心理压力点有亲身的体验。这就体现在微信的一系列体验细节之中。
比如说，微信从来没有开屏广告，永远都是一个孤独的背影，面对一个硕大的地球，这里面包含了一个强烈的心理暗示，我们每个人都是孤独地来到世界上，我们渴望接触更多世界，认识更多的人。这就抓住了人的一个基本心理需求，惧怕孤独。
微信2.2版本增加了查看附近的人这个功能之后，微信的用户数从400万迅速上升到2000万，与仍然专注于熟人社交的米聊拉开了差距。在随后的发展过程中，微信3.0推出了摇一摇功能，微信的用户数迅速上亿，而米聊的峰值永远停留在了3000万左右。
也许有人会问，难道做陌生人社交就一定会胜过熟人社交，走向成功吗？历史很有意思，给我们提供了一个非常好的对照样本。就在微信发布“查看附近的人”功能的同一天，另外一款和它几乎一模一样的产品在APP Store上线了，这个产品叫作陌陌。
专注于陌生人社交的陌陌后来的发展远不如微信，这又是为什么呢？
这里面体现了张小龙对于人心的精准把握。当你周围的朋友很少的时候，你有拓展社交圈、结识更多陌生人的需要。但是随着时间的推移，当你的通讯录变得越来越拥挤的时候，人的心理又会回归熟人社交。微信又发布了朋友圈的功能，以及对部分群组可见的功能，这里面都体现了张小龙团队对于大众社交心理的深刻洞察。只做其中一端，也就是陌生人社交的陌陌，最终被主流人群所抛弃。
总结一下，在这场争夺移动流量入口的大战中，“林”（战略支点）永远是人的需求，但需要精准地洞察用户的心理需求。最终是微信成功把握住了“林”，成为中国互联网流量的王者。
接下来，腾讯进行了历史上非常重要的一次战略调整，我称之为“强化山，缓和火”。
2012年5月8日，腾讯公司宣布原有的业务系统模式被取消，架构更迭为事业群制。围绕着微信跟QQ的双社交平台搭建生态，同时推进开放的战略。整个业务重新划分了多个事业群，这样的事业群划分使得腾讯明确了有所为有所不为。
微信和QQ是腾讯最核心的“山”，围绕“山”构建用于变现的“火”，“火”形成了内部和外部不同的生态，这些生态又会反过来加强腾讯的“山”。
内部生态的意思是，我所擅长的内容我自己来做，比如纯粹的互联网内容，游戏、音乐、文学等，这些是腾讯自身的领地，将流量变现。用不完的这些流量怎么办？去形成外部的生态联盟。
这样的变革，使得腾讯的流量优势进一步得到巩固和加强，摆脱了原先成为全民公敌的不利境地。在形成外部联盟的同时，也加强了内部的协同，减少了组织的内耗。
11.4 帝国时代
从2012年到2018年，腾讯的收入又翻了几番，它的多元化发展非常成功，各个方面的业务都有了长足的进步。腾讯变成了一个千亿级的大公司。
2012年到2018年腾讯的战略围绕不变的“林”还是社交，我将社交称为“倚天剑”，社交成为腾讯的撒手锏。而围绕“林”，腾讯始终在持续投入资源，依靠它的产品和运营形成流量，这是腾讯牢牢掌握的“山”。
围绕“山”形成了一系列用来变现的“火”，体现在腾讯内部生态跟外部生态的不断扩张。“风”是有可能改变社交形态的技术，这是腾讯时刻保持密切关注，并随时跟进的，这就形成了腾讯整体的战略态势。
腾讯掌握了倚天剑，阿里巴巴手里握着的就是屠龙刀。阿里巴巴瞄准的不变的需求是人们对于交易的需求。交易需求跟社交一样，是人最根本的核心需求之一，也是互联网上最强的变现方式，所以我称之为“屠龙刀”。
围绕交易的需求，阿里巴巴所构建的“山”，就是围绕电商的种种支撑技术，这是阿里巴巴所要牢牢掌握的战略根基。
围绕战略根基，阿里巴巴的“火”（战略纵深）是什么？它要找到各种各样的流量，并将其引进来，使变现发生。阿里巴巴在“火”这方面的布局比较有特点，它把整个经济循环从B端到C端，包括支付、物流，甚至舆论宣发，等等，都纳入进去，形成了经济的循环，使得这个“火”能够越烧越旺。
“风”是导致交易形态变化的技术，阿里巴巴对于技术发展的态度要比腾讯更加积极，如果腾讯是一种积极跟随的态度，阿里巴巴就发展为主动引领的态度。
为什么会有这样的区别？随着大家对“风林火山”这个模型不断地深入理解，我们在后面的案例中还会进一步展开论述。
《倚天屠龙记》里有一句话：“武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从，倚天不出，谁敢争锋。”在中国的互联网江湖上，就展开了这样一场“倚天屠龙记”。
腾讯跟阿里巴巴两个巨头，互相进入了对方的势力范围，犬牙交错，形成了阿里巴巴跟腾讯分庭抗礼的格局。双方都想深入对方的核心领域，阿里巴巴做“来往”最终失败。腾讯涉足电商领域也失败了，最终把整个电商事业群砍掉，并入了京东。
这一过程体现出，阿里巴巴和腾讯两家公司各自对“山”的投入都极为充分，形成了非常扎实的战略根基，另一巨头想要侵入对方的主场，基本都是徒劳无功。任何一家企业在市场中生存，首先要看的就是在自身“山”的方面，是否投入了足够资源并且效率足够高，并形成非对称的优势。
在这个阶段，腾讯战略发生了重要的变化，一是“火”从原先自身的变现业务变成了开放的生态。二是原先腾讯和谁都要打，如今腾讯开始建立统一战线，针对阿里巴巴构建一个反阿里巴巴的包围网，阿里巴巴进入的领域腾讯都要进入，与阿里巴巴分庭抗礼。
腾讯的合作方式，叫作“半条命交给了合作伙伴”，是一种去中心化的赋能。
马化腾说：“我知道马云也提过赋能，我想趁机讲一下两者之间的不同。赋能者，我觉得是要看最终格局是被赋能者的安全程度。如果是一个中心化的赋能，你百分百的渠道都在别人的生态里的时候，基本上你的命运就掌握在别人手上，你的利润也掌握在别人手上。什么时候想把你的利润拿过来，一句话。”马化腾讲这段话，一定是基于早年腾讯与移动梦网合作所吸取的深刻教训。
马化腾强调腾讯是去中心化的赋能，对于生态伙伴不进行控制，背后的本质是什么？
腾讯赋能的本质，是流量资源的再利用。也就是说，腾讯自己构造了一个巨大的社交流量，就如同一个金矿，腾讯自己不能把金矿的价值完全发掘出来，它就把资源传递给合作伙伴，共同去发掘金矿，实现流量资源的再利用。
微信作为腾讯的“山”，是腾讯社交流量的核心来源，它在对外赋能的同时，自身生态也在发展，微信自身又形成了一套“风林火山”。微信辐射线上跟线下的不同场景，覆盖了不同的领域，变成了一个寄生型操作系统，逐步成长为移动互联网时代的一个超级平台。
由于处于流量资源过剩的状态，一方面，腾讯对合作伙伴非常宽容，甚至常常让人感到有点佛系；另一方面，如果谁对于它的“山”造成了威胁，对于这样的对手腾讯是坚决打击的。字节跳动发展起来，威胁到腾讯核心的社交流量的时候，腾讯的打击是雷厉风行，毫不手软。
2018年，外部的“风”又发生了10倍速的变化，导致腾讯再次面临危机。这一轮危机包含两个方面：
首先是腾讯的“火”，也就是它的变现业务遭遇了寒流。2018年中国对于网络游戏政策的收紧，使得整个游戏行业增速出现下滑。腾讯作为中国乃至全球最大的游戏公司，首当其冲受到冲击，生存空间被压缩。
其次就是“山”的部分面临挑战。
“山”面临的第一个挑战是，腾讯没有抓住短视频的风口。虽然现在看，短视频平台对腾讯造成了一定威胁，还不能完全颠覆腾讯的基本盘。但是随着5G技术成熟，即将大规模商用，下一个超级社交APP大概率是基于视频进一步发展的VR场景，而短视频很可能成为下一个时代的入场券。在入场券都没有抓住的情况下，腾讯能不能发展到下一步，这就产生了一个疑问：“微信老矣，尚能饭否？”
腾讯虽然在短视频赛道屡败屡战，但仍然不断投入资源打造短视频APP，微信也在积极开发视频号，都是基于这一逻辑。
“山”面临的第二个挑战是，自然增长极限的问题。腾讯在C端社交领域持续耕耘了20年，无论从深度还是广度来说，都已经到了扩张的极限。下一个大风口是什么？大家都看到的方向是产业互联网，但是缺乏B2B基因，腾讯能否抓住下一个十年，这也是对腾讯的拷问。
2018年，腾讯又做了新一轮的战略调整（图24），核心任务就是寻找新的“山”，以迎接未来变化。腾讯看到产业互联网是未来的发展趋势，所以要基于已有的“山”——C端社交产品能力，拓展出新的“山”——B2B跟B2G(1)的连接器。
图24腾讯第三次架构改革
11.5 艰难的抉择
在遭遇业绩增长瓶颈的时候，腾讯没有选择在自己最熟悉的游戏领域跟广告领域来提升商业价值，而是选择了一个陌生而艰难的新战场。
这里面存在一个巨大的疑问，腾讯为什么要做这样艰难的战略选择？头条既然已经证明了信息找人的模式，腾讯为什么不去搞C端的数据加算法的智能推荐，这背后体现了腾讯怎样的战略考量？
从商业和技术本身，我们都无法找到答案，只能回归到产品的底层逻辑去思考这个问题。
头条系的产品虽然表面看起来千变万化，实际上它背后有一个不变的底层逻辑：上瘾模型（图25）。（该模型出自《上瘾：让用户养成使用习惯的四大产品逻辑》，作者：［美］尼尔·埃亚尔 / ［美］瑞安·胡佛）
图25上瘾模型
上瘾模型告诉我们，人们对于什么样的事情会产生上瘾性依赖，从而不断投入。它包含了触发、行动、多变的酬赏和投入，以及上述过程的循环。这反映了字节跳动和腾讯对于用户需求存在不同的理解。
头条的基本逻辑是什么？通过这样一个上瘾模型，打造让人上瘾的产品，吸引人沉浸其中，不断在其中插播广告，从而实现变现。
微信的基本逻辑是什么？微信的基本逻辑是成为人们生活中的助手。用完即走，是张小龙在不同的场合反复强调的一个基本的价值观。
腾讯，尤其是其战略根基级的产品微信，对于广告是极为克制的。但也正是因为微信极为克制的设计：“我不去打扰人”，成为人沟通的得力助手，反而使人越来越依赖微信，这是腾讯商业成功的根本奥秘。
头条开发的信息找人模式，它在满足用户需求的同时，也隐含了一个深层陷阱。
这让我想起德国作家歌德创作的名著《浮士德》。浮士德是一个满腹经纶的博士，但是他跟魔鬼签订了一个协定，魔鬼让他不断看到内心的愿望，然后不断地满足他。浮士德的故事可以看作信息找人这种业务逻辑的隐喻，头条与用户的关系就是魔鬼和浮士德的关系。
头条本质上是一个贩卖多巴胺的生意，可以看作AI对人脑的驯化。上瘾模型实际上利用了人性的弱点，不断地在脑内创造出引发大脑快感的多巴胺，迅速快乐，迅速兴奋，迅速满足，让用户欲仙欲死，欲罢不能，然后再持续投入，持续依赖。这种模式下，还怕不会财源滚滚吗？
这样的事情腾讯完全可以选择跟进，但是它最终选择不这么做，这体现了深层的战略思考。腾讯的选择，跟它在2010年前后遭遇的战略危机有很大的关联。
腾讯当时选择不做“拿破仑”，避免成为全民公敌，要做更有益社会、造福更多人的事情。所以说腾讯选择“有所为有所不为”，保持一个可持续发展的态势，成为解决社会问题的伟大企业。头条这种模式虽然短期内赚取了大量的现金流，但是长期来看，它对用户可能会造成负面影响，对于企业的长期发展可能是有威胁的。
2019年5月4日，也就是五四青年节这一天，马化腾首先在自己的朋友圈发布了腾讯的新使命：用户为本，科技向善。翻译成大白话是：“我想选择做一个好人。”
腾讯将“科技向善”这个价值观意味很重的表述，作为一个公司的根本使命。腾讯的价值观具体包含了正直、进取、协作、创造。
马化腾对使命愿景价值观的阐释，其中非常明显地体现了进化战略的基本思想。
“‘合作’升级为‘协作’具有明确的价值导向，就是要‘开放协同，持续进化’。对内要大家放大格局、打开边界，以开源的心态与各组织协同，用符合互联网思维的方法和工具进行协作；对外要广泛协同伙伴和生态力量，共创更大的价值。”
“‘创新’升级为‘创造’则指向更高的要求，意味着‘超越创新，探索未来’。这就需要我们不断突破现有思维，保持对前沿和未来领域的关注和投入，以更有分量、更具结果的导向去创造更大的价值。”
这样的愿景当然非常宏大、非常美好，但是腾讯的发展也因此会面临一个非常巨大的挑战，因为这需要腾讯跨越非常巨大的非连续性鸿沟。
首先，腾讯是一个长期以来从事B2C业务的公司，未来的发展就要求腾讯成为B2B、B2E(2)甚至B2G的公司。所谓的B2B是它向企业提供服务，B2E指的是它要构建经济生态的基础设施，B2G指的是它要跟政府有更多的连接与合作。
第二，腾讯原先是擅长做产品的公司，现在要求它转型成做服务的公司，从产品思维转向服务思维，对于企业的核心能力跟心智模式都产生了非常巨大的挑战。
第三，腾讯原先是产品主义者，它专注于做好一个个具体的产品，但是未来的腾讯要变成一个长期主义者，它要向着远大的长期战略前进。
腾讯面临的更大挑战是，不仅自己要做巨大的变革，而且在新的赛道上，有已经持续耕耘多年的巨头，如阿里巴巴、华为在那儿等着它。
最后对腾讯的20年进化历程做了个总结。
掌控C端社交，这是腾讯战略中的战略支点（林），不断加强产生社交流量的能力，这就是它的战略根基（山）。基于流量这一战略根基，腾讯衍生出各种变现业务，这是它的战略纵深（火）。对于可能导致社交需求变化的相关要素，要保持高度关注，这就是战略机遇（风）。腾讯的进化，是由“山”跟“火”的不平衡性驱动的。
腾讯推出赛马制的根源在于，它的“山”十分强大，它的“火”相对比较弱势，所以它为了弥补相对弱势的“火”，推出了赛马制来探索不同的变现业务。而腾讯后来成为全民公敌，是其战略发展的一个必然结果，因为它的“山”（流量资源及其能力）过于强势，它如果想不断地基于“山”构建变现业务的话，它必然会抢夺其他互联网公司的蛋糕。
由于腾讯过往过于强势，导致在“火”的方面遭遇了舆论危机，成了失道寡助的“孤家寡人”。与此同时，新的技术导致新的需求形态出现。微博和米聊的出现，导致腾讯在“风”的方向上有可能面临被颠覆。在战略的两大方面同时遭遇危机，导致腾讯公司面临非常危险的情形。
通过腾讯的案例，我们大体理解了“风林火山”这个模型中各个要素的含义，以及它们之间的相互关系。但这还远远不够，还有一系列深层问题等着我们解开。
在下一章中，我们将围绕“风”和“林”这两个要素进行深入探讨。
“林”锚定的用户真需求到底是什么？需求的发展变化规律是什么？
“风”具体包含哪些要素？我们如何用“风”、“林”结合的方法，分析行业格局，确定企业的战略方向？
11.1 腾讯的“风林火山”
自从人类历史上第一家公司——荷兰东印度公司诞生以来，公司与国家这两个不同量级的人类组织就形成了交织发展的状态。国家的崛起，说到底是这个国家大量公司的崛起，而一个国家代表性的公司的兴衰，一定程度上反映了国家的兴衰。
正因为如此，彼得·德鲁克将毕生精力投入探索公司治理的理论和实践，初衷在于为人类社会的发展探索出未来可能的路径。
在《华为崛起》中，我曾说过华为就是中国的一个分形，华为崛起的历程也是中国崛起历程的缩影。与华为长期斗争的思科，则如同缩小版的“美国”，华为与思科之间的长期博弈，一定程度上预示了中美博弈的走向。
美国模式指的是：基于静态的固定型思维，利用自身优势占据价值链的战略制高点，实现自身利益最大化；中国模式指的是：基于成长型思维，掌握产业发展所需的所有要素，通过创新促进整个产业不断繁荣发展，在系统繁荣中获益。
上述说法只是为了便于理解做了概念上的简化，实际的中国并非完全遵循“中国模式”，美国也不是百分百的“美国模式”；中国也有更偏向美国模式的公司，美国也存在偏向中国模式的公司。
接下来要讨论的腾讯公司，其发展模式具有鲜明的特点，可以将其类比为商业领域的“美国”。
腾讯的生态，包含了三圈结构。首先是中间的核心圈，包含了基础的连接业务。具体来说，QQ和微信连接人与人，腾讯云连接人与产业，这些连接服务产生了巨大的线上流量。
第二圈是扩展圈，它是内容服务，主要包括游戏、视频、音乐、文学等，它满足了人们对各种休闲娱乐的需求，它的作用是增加腾讯整体的生态黏性，进行流量变现。
再往外是联盟圈，它主要是金融和流量的数据赋能的其他业务，其中金融投资合作伙伴，流量是用流量优势跟数据能力去赋能合作伙伴，而这些合作伙伴反过来又巩固了腾讯的强势业务，同时扩大了腾讯的生存边界。
如果用“风林火山”模型来拆解，很容易看明白腾讯的基本逻辑。
首先，腾讯战略中长期不变的要素，也就是“林”是什么？腾讯的战略始终围绕着“人对于社交的需求”，这是腾讯的核心战略方向。
腾讯战略中变化的要素，也就是“风”的部分是什么？不同的时代与社交相关的技术会发生变化，以及人群的社交偏好会发生变化，这些都会影响甚至改变社交的具体形态。腾讯必须紧跟“风”的变化加以应对。
腾讯战略中的“山”，指的是社交流量背后的那些关键要素，其中包含了产品、运营等方面的核心能力。这是腾讯必须掌握的优势能力。
腾讯战略的“火”又是什么呢？通过各种方式把手中掌握的流量资源变现，产生的各种变现业务，就是腾讯的“火”。这是大家看到的腾讯各种各样的赚钱的业务和生态合作伙伴。
总结一下腾讯战略中最重要的四个方向，不变的“林”是社交；变化的“风”主要是技术，引发社交形态变化的技术变革；“山”包含了产生社交流量的产品及运营能力；围绕流量形成了各种各样的变现业务，就是腾讯的“火”。
接下来我们可以看到，就是这样一个简单的逻辑，驱使腾讯从一棵创业幼苗逐渐发展成现在如森林一般的复杂生态。
腾讯的历史超过22年，全部描述又是一本书。腾讯历史上进行过五次最主要的组织调整，这五次调整分别发生在2001年、2005年、2012年、2014年和2018年，本案例主要聚焦于其中的三次，也就是2005年、2012年和2018年这三次调整进行阐述。
2005年组织调整的主要标志是BU（业务系统）化，2012年的标志是BG化，也就是事业群化。2018年，腾讯全面转向了产业互联网。每一次组织变革的本质都是因为战略发生重大转型，需要对组织进行相应调整。
我们看一看，在这三次重要的战略转型的背后，腾讯公司是如何决策的，我们从中能获得怎样的启示。
11.2 生存危机
首先，我们回顾一下腾讯是如何诞生的。腾讯起家，说实话是来自一个意外，马化腾因为要投标一个项目，编写了QQ这样一个社交软件。
一开始QQ诞生的时候，马化腾自己也不知道这个东西有什么用。QQ迅速聚集了低成本的流量，但是缺乏变现的手段，难以独自生存，甚至马化腾因为流量的压力，导致不堪负担服务器的费用，想以很低的价格将其卖掉，只是当时很难找到买家。腾讯陷入这样一种尴尬的状况，又不得不苦苦支撑着，直到出现了移动梦网业务。
2001年组织调整之后，腾讯的架构分成了三个主要部分，市场部门、研发部门和职能部门。整个的组织架构，实际上就是为移动梦网业务提供增值服务，整个公司就是为这样一个项目服务。腾讯变成了一个项目型的公司。这是绝大多数初创型公司的普遍情况。
就是这样一个简单的业务，当时给腾讯带来了巨大的红利。2001年底，腾讯的移动梦网项目收入达5000万，这家初创公司终于找到了生存的基础。
2004年6月，腾讯公司在香港上市。上市的时候，它仍然是一个项目型公司。这次上市对于腾讯的重大改变，在于它的核心团队引入刘炽平担任首席战略投资官。刘炽平的到来，使这家没有战略远见，只知道做产品的公司第一次出现了负责仰望星空的人，他对公司的发展产生了深远的影响。
刚刚加入腾讯不久的刘炽平做了一件事，就是从博大买来了Foxmail，以及一起打包购入的20个人的团队，团队的带头人叫张小龙。这件事为后来腾讯发展带来了深远的影响。
2004年年底，当时的QQ活跃用户大概是1.35亿人，全年营收是11.4亿，电信增值业务仍然是腾讯所有业务中的第一大块，占据了总收入的6成。
2004年10月份，腾讯面临一个重大的变化，我称之为变现危机。
之前中国移动其实并不太在意腾讯，随着腾讯的上市，中国移动突然发现，这是一只下金蛋的鹅，中国移动开始不满原先15%的分成比例，要求和腾讯重新拟定分成比例，即五五开，这样就导致腾讯的收入锐减。同时，移动运营商在持续清理不活跃的用户，导致腾讯的付费订阅用户数下降，也对腾讯的业务造成了重大的影响。腾讯感受到了自身的命门掌握在别人手里的痛苦。
2005年10月24日，腾讯发布文件，宣布要进行组织架构调整，也就是BU化（业务系统化）。它的主要内容是：把原先围绕移动梦网项目的研发线跟市场线替换为五个新的业务部门和三个服务支撑部门。这就产生了著名的赛马制，谁提出谁执行，一旦做大，独立成军。
腾讯为什么会提出赛马制？
腾讯QQ拥有巨大的流量资源，而且在开发过程中形成了强大的产品能力，这是腾讯的核心能力。它所欠缺的是什么？是如何把这些资源和能力进行变现。
赛马制的目的，就是依托自身的核心能力，去探索这些变现业务，随后开始涌现出大量的变现业务。比如QQ秀、QQ空间、QQ游戏、QQ农场，还有它的钻石会员体系，等等，这些业务反过来又推动了QQ流量的迅猛增长。
用风林火山模型来看的话，就是基于山（流量和产品能力）产生了火（各种变现业务），而这些火出现之后，它又反哺山的成长，使得腾讯的战略纵深（火）在不断扩张的同时，又夯实了腾讯的战略根基（山）。
举一个例子，QQ农场是当时腾讯非常热门的一个项目。我们都知道，最开始农场类的项目是开心网做的，但是QQ农场做出来之后，由于腾讯有自身的流量基础，使得QQ农场的销售收入迅速超过了原先的开心网。
根据《腾讯传》的描述，“QQ农场给腾讯带来的收入，是一个从来也没有公开过的秘密……但是可估算，每月收入在1亿元左右……这无疑是一个非常保守的估算”。在当时的整个中国互联网行业，这是一块非常巨大、非常诱人的蛋糕，这里面体现了腾讯天量的社交流量，它的变现能力是极为强劲的。
这次战略变革之后，腾讯迅速摆脱了困局，迎来了高速增长期。
根据公司财报显示，2005年总收入14.3亿，同比增速从2004年的56%大幅下滑至25%；其中电信增值服务收入5.2亿，同比下降19%，占比从59%下滑至40%；互联网增值服务收入7.9亿，同比增速达到79%，占比从41%跃升至60%，首次超越电信增值服务收入。2006年，互联网增值服务收入大增至18.3亿，同比增长132%。
总体而言，就是腾讯的互联网增值收入超过了原先的电信增值业务，成为腾讯的第一大业务，同时使腾讯告别了对中国移动的依赖。从此之后，腾讯走上了快速发展的快车道。从2005年到2011年，它的毛利润从9.6亿增长到185.7亿，涨了18倍。
11.3 全民公敌
金庸的武侠小说《书剑恩仇录》中有一句话，“慧极必伤，情深不寿，强极则辱，谦谦君子，温润如玉”。这句话说的是为人处世之道，就是你不能过于刚强，如果过于刚强，也就是你遭受挫折的开始。这样一句话，恰如其分地描述了2011年前后腾讯的处境。
腾讯有三板斧，叫作“相似产品、流量加持和红包补贴”。它凭借自己的产品能力，看别人哪个产品做得好，便会做出一个相似的产品，加上它自身的流量导入，以及财大气粗地进行红包补贴，就会迅速地打败原创产品，成为市场头部。
腾讯走别人的路，让别人无路可走，吃相太难看，引发了众怒。
2010年7月的时候，《计算机世界》杂志刊登了一篇文章，文中把腾讯作为互联网公敌进行批判，把腾讯推上了舆论的风口浪尖。当时腾讯的战略态势是，整个中国互联网各个方向上都有腾讯的布局，它在四面开战。
当时的互联网还处于拓荒时代，得流量者得天下，手握天量流量的腾讯优势非常明显。当时的新浪主编老沉评论道：“某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。”这体现了当时腾讯成为全民公敌的处境。
当时爆发了一个重要的事件，这个事件深刻地改变了中国互联网的发展格局，就是3Q大战。360的创始人周鸿祎，看准形势振臂一呼：天下苦腾讯久矣，彼可取而代之。这就像当年陈胜吴广看到暴秦的状态说，既然你失去了天下民心，那么我可以揭竿而起！
从战略角度思考，上述现象的背后反映了一个什么问题呢？
如果我们把商业看作宏观生态的话，一个企业和它的利益相关者之间可以形成“山”与“火”的关系，这样的关系包含了两种不同的发展可能性。
一种形态叫作得道多助。企业自身作为“山”，拥有核心能力或资源，可以用自己的能力或资源去赋能相关的企业，让他们发展得更好。发展的过程，又会反过来促进核心企业自身的发展，大家共同形成“命运共同体”，这也是中国模式的真正内涵。
另一种形态叫作失道寡助，也就是说企业发展得过于强势，它的发展戕害了其他的企业，损坏了他人的利益，就会变成一个全民公敌，其他企业就会群起而攻之。这种情况就很像19世纪的拿破仑帝国，现在的美国也逐步走向了这样的一种状态。
当时腾讯所面临的战略困境，就是要进行道路的选择，我要选择实现拿破仑式的辉煌，还是要实现长久的发展？马化腾进行了长时间深入甚至痛苦的思考，最终马化腾给出的回答是：我们选择做最受人尊敬的公司。
在马化腾亲自撰写的《打开未来之门》这篇文章中说道：
“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度与激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏……腾讯的梦想，不是让自己变成最强、最大的公司，而是最受人尊敬的公司。”
这篇文章指出了腾讯未来的发展方向，不做拿破仑，要做命运共同体。直到现在，腾讯员工食堂的餐巾纸上还印着这些字：反思我们离最受尊敬还有多远？腾讯的这次深刻反思，也影响了后来腾讯一系列的战略选择。
2010年左右，腾讯面临的战略态势发生了一个重要变化：智能手机的出现，使得线上社交方式将出现革命性变化。用“风林火山”这个模型表述的话，新的“风”出现了，这使得腾讯的“山”受到了威胁。
2009年8月14日，新浪微博开始内测，迅速度过了破局点，用户数以月均千万的速度飙升，成为移动端的第一大流量分发平台。雷军也敏锐地看到了这一风口，在2010年12月推出了米聊，这两个APP都有可能成为未来移动互联网的战略杀手级流量平台。这就导致腾讯战略的“风林火山”面临着巨大危机。
首先，我们看看腾讯与新浪在微博这个战场的攻防战。
腾讯模仿新浪微博做了腾讯微博，各个方面都模仿新浪微博做了一系列的工作，投入了大量的资金、精力和运营资源。到2011年2月5日的时候，腾讯对外宣布，历经十余月的发展，腾讯微博注册用户数突破了一亿大关。
当然，我们现在都知道，虽然腾讯投入了大量的资源，但腾讯微博最终还是死掉了，为什么财大气粗的腾讯无法逆转乾坤呢？因为社交工具包含一个非常重要的效应，叫作“网络效应”，也就是“强者越强、赢家通吃”的马太效应，使得头部产品聚集了大量的资源，而追赶者想要模仿的话，是非常困难的，甚至几乎是不可能完成的任务。在PC互联网时代，腾讯QQ一直坐享网络效应的红利，大杀四方，无往而不利。但如今，它终于感受到了刀刃朝向自己的森森寒意。
在跟米聊的竞争过程中，我们都知道最终是张小龙单骑救主，腾讯涉险过关。
微信是如何力挽狂澜的呢？难道是张小龙一出手，立刻就尘埃落定了吗？
其实并不是这样。我们来仔细看一下，在关键的那个夏天到底发生了什么。从2011年4月到6月，米聊的APP Store排名始终高于微信，到微信2.0版本的时候，微信用户数只有400万，而米聊有1000万，是微信的2.5倍。
不仅用户数落后，微信在功能上也是落后的，只能不断追赶模仿米聊。两款APP在半年内几乎同时经历了三次改变，免费短信类、类Instagram服务及语音短信，而这些功能基本都是米聊先推出，然后微信紧随其后。
米聊的开发人员在论坛上说，“这是我们米聊新上的功能，截个图放在论坛上立帖为证，微信几天后就会抄我们”。果然，在一周之后微信就抄了新功能：语音短信。
腾讯能够凭借强大的产品快速迭代开发能力模仿米聊，但是靠模仿能成为冠军吗？微信最终超越米聊，撒手锏到底是什么？
还是要回到“风林火山”模型去分析。
“林”（战略支点）表示用户长期不变的需求。对于腾讯来说，除了社交这一功能性需求之外，还需要深刻地洞察社交之下，用户底层真正的心理需求到底是什么。
微信的撒手锏，就是深刻洞察了人的心理需求。
雷军是一个少年得志的人，他在非常年轻的时候就成了中关村的大佬。他是一个成功人士，他的世界非常拥挤，他的时间极端宝贵，他对于社交的需求就是提升和熟人间的沟通效率，没有需求去认识一个陌生人，因此米聊就定位为熟人社交。非常巧合的是，后来阿里巴巴主导开发的社交APP来往也是同样的逻辑，因为马云是跟雷军类似的人。
但是微信的开发者张小龙，相对比较内向，他是一个体验过孤独和弱势的人，所以他有和陌生人建立连接的需求，并且对与陌生人交往过程中的心理压力点有亲身的体验。这就体现在微信的一系列体验细节之中。
比如说，微信从来没有开屏广告，永远都是一个孤独的背影，面对一个硕大的地球，这里面包含了一个强烈的心理暗示，我们每个人都是孤独地来到世界上，我们渴望接触更多世界，认识更多的人。这就抓住了人的一个基本心理需求，惧怕孤独。
微信2.2版本增加了查看附近的人这个功能之后，微信的用户数从400万迅速上升到2000万，与仍然专注于熟人社交的米聊拉开了差距。在随后的发展过程中，微信3.0推出了摇一摇功能，微信的用户数迅速上亿，而米聊的峰值永远停留在了3000万左右。
也许有人会问，难道做陌生人社交就一定会胜过熟人社交，走向成功吗？历史很有意思，给我们提供了一个非常好的对照样本。就在微信发布“查看附近的人”功能的同一天，另外一款和它几乎一模一样的产品在APP Store上线了，这个产品叫作陌陌。
专注于陌生人社交的陌陌后来的发展远不如微信，这又是为什么呢？
这里面体现了张小龙对于人心的精准把握。当你周围的朋友很少的时候，你有拓展社交圈、结识更多陌生人的需要。但是随着时间的推移，当你的通讯录变得越来越拥挤的时候，人的心理又会回归熟人社交。微信又发布了朋友圈的功能，以及对部分群组可见的功能，这里面都体现了张小龙团队对于大众社交心理的深刻洞察。只做其中一端，也就是陌生人社交的陌陌，最终被主流人群所抛弃。
总结一下，在这场争夺移动流量入口的大战中，“林”（战略支点）永远是人的需求，但需要精准地洞察用户的心理需求。最终是微信成功把握住了“林”，成为中国互联网流量的王者。
接下来，腾讯进行了历史上非常重要的一次战略调整，我称之为“强化山，缓和火”。
2012年5月8日，腾讯公司宣布原有的业务系统模式被取消，架构更迭为事业群制。围绕着微信跟QQ的双社交平台搭建生态，同时推进开放的战略。整个业务重新划分了多个事业群，这样的事业群划分使得腾讯明确了有所为有所不为。
微信和QQ是腾讯最核心的“山”，围绕“山”构建用于变现的“火”，“火”形成了内部和外部不同的生态，这些生态又会反过来加强腾讯的“山”。
内部生态的意思是，我所擅长的内容我自己来做，比如纯粹的互联网内容，游戏、音乐、文学等，这些是腾讯自身的领地，将流量变现。用不完的这些流量怎么办？去形成外部的生态联盟。
这样的变革，使得腾讯的流量优势进一步得到巩固和加强，摆脱了原先成为全民公敌的不利境地。在形成外部联盟的同时，也加强了内部的协同，减少了组织的内耗。
11.4 帝国时代
从2012年到2018年，腾讯的收入又翻了几番，它的多元化发展非常成功，各个方面的业务都有了长足的进步。腾讯变成了一个千亿级的大公司。
2012年到2018年腾讯的战略围绕不变的“林”还是社交，我将社交称为“倚天剑”，社交成为腾讯的撒手锏。而围绕“林”，腾讯始终在持续投入资源，依靠它的产品和运营形成流量，这是腾讯牢牢掌握的“山”。
围绕“山”形成了一系列用来变现的“火”，体现在腾讯内部生态跟外部生态的不断扩张。“风”是有可能改变社交形态的技术，这是腾讯时刻保持密切关注，并随时跟进的，这就形成了腾讯整体的战略态势。
腾讯掌握了倚天剑，阿里巴巴手里握着的就是屠龙刀。阿里巴巴瞄准的不变的需求是人们对于交易的需求。交易需求跟社交一样，是人最根本的核心需求之一，也是互联网上最强的变现方式，所以我称之为“屠龙刀”。
围绕交易的需求，阿里巴巴所构建的“山”，就是围绕电商的种种支撑技术，这是阿里巴巴所要牢牢掌握的战略根基。
围绕战略根基，阿里巴巴的“火”（战略纵深）是什么？它要找到各种各样的流量，并将其引进来，使变现发生。阿里巴巴在“火”这方面的布局比较有特点，它把整个经济循环从B端到C端，包括支付、物流，甚至舆论宣发，等等，都纳入进去，形成了经济的循环，使得这个“火”能够越烧越旺。
“风”是导致交易形态变化的技术，阿里巴巴对于技术发展的态度要比腾讯更加积极，如果腾讯是一种积极跟随的态度，阿里巴巴就发展为主动引领的态度。
为什么会有这样的区别？随着大家对“风林火山”这个模型不断地深入理解，我们在后面的案例中还会进一步展开论述。
《倚天屠龙记》里有一句话：“武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从，倚天不出，谁敢争锋。”在中国的互联网江湖上，就展开了这样一场“倚天屠龙记”。
腾讯跟阿里巴巴两个巨头，互相进入了对方的势力范围，犬牙交错，形成了阿里巴巴跟腾讯分庭抗礼的格局。双方都想深入对方的核心领域，阿里巴巴做“来往”最终失败。腾讯涉足电商领域也失败了，最终把整个电商事业群砍掉，并入了京东。
这一过程体现出，阿里巴巴和腾讯两家公司各自对“山”的投入都极为充分，形成了非常扎实的战略根基，另一巨头想要侵入对方的主场，基本都是徒劳无功。任何一家企业在市场中生存，首先要看的就是在自身“山”的方面，是否投入了足够资源并且效率足够高，并形成非对称的优势。
在这个阶段，腾讯战略发生了重要的变化，一是“火”从原先自身的变现业务变成了开放的生态。二是原先腾讯和谁都要打，如今腾讯开始建立统一战线，针对阿里巴巴构建一个反阿里巴巴的包围网，阿里巴巴进入的领域腾讯都要进入，与阿里巴巴分庭抗礼。
腾讯的合作方式，叫作“半条命交给了合作伙伴”，是一种去中心化的赋能。
马化腾说：“我知道马云也提过赋能，我想趁机讲一下两者之间的不同。赋能者，我觉得是要看最终格局是被赋能者的安全程度。如果是一个中心化的赋能，你百分百的渠道都在别人的生态里的时候，基本上你的命运就掌握在别人手上，你的利润也掌握在别人手上。什么时候想把你的利润拿过来，一句话。”马化腾讲这段话，一定是基于早年腾讯与移动梦网合作所吸取的深刻教训。
马化腾强调腾讯是去中心化的赋能，对于生态伙伴不进行控制，背后的本质是什么？
腾讯赋能的本质，是流量资源的再利用。也就是说，腾讯自己构造了一个巨大的社交流量，就如同一个金矿，腾讯自己不能把金矿的价值完全发掘出来，它就把资源传递给合作伙伴，共同去发掘金矿，实现流量资源的再利用。
微信作为腾讯的“山”，是腾讯社交流量的核心来源，它在对外赋能的同时，自身生态也在发展，微信自身又形成了一套“风林火山”。微信辐射线上跟线下的不同场景，覆盖了不同的领域，变成了一个寄生型操作系统，逐步成长为移动互联网时代的一个超级平台。
由于处于流量资源过剩的状态，一方面，腾讯对合作伙伴非常宽容，甚至常常让人感到有点佛系；另一方面，如果谁对于它的“山”造成了威胁，对于这样的对手腾讯是坚决打击的。字节跳动发展起来，威胁到腾讯核心的社交流量的时候，腾讯的打击是雷厉风行，毫不手软。
2018年，外部的“风”又发生了10倍速的变化，导致腾讯再次面临危机。这一轮危机包含两个方面：
首先是腾讯的“火”，也就是它的变现业务遭遇了寒流。2018年中国对于网络游戏政策的收紧，使得整个游戏行业增速出现下滑。腾讯作为中国乃至全球最大的游戏公司，首当其冲受到冲击，生存空间被压缩。
其次就是“山”的部分面临挑战。
“山”面临的第一个挑战是，腾讯没有抓住短视频的风口。虽然现在看，短视频平台对腾讯造成了一定威胁，还不能完全颠覆腾讯的基本盘。但是随着5G技术成熟，即将大规模商用，下一个超级社交APP大概率是基于视频进一步发展的VR场景，而短视频很可能成为下一个时代的入场券。在入场券都没有抓住的情况下，腾讯能不能发展到下一步，这就产生了一个疑问：“微信老矣，尚能饭否？”
腾讯虽然在短视频赛道屡败屡战，但仍然不断投入资源打造短视频APP，微信也在积极开发视频号，都是基于这一逻辑。
“山”面临的第二个挑战是，自然增长极限的问题。腾讯在C端社交领域持续耕耘了20年，无论从深度还是广度来说，都已经到了扩张的极限。下一个大风口是什么？大家都看到的方向是产业互联网，但是缺乏B2B基因，腾讯能否抓住下一个十年，这也是对腾讯的拷问。
2018年，腾讯又做了新一轮的战略调整（图24），核心任务就是寻找新的“山”，以迎接未来变化。腾讯看到产业互联网是未来的发展趋势，所以要基于已有的“山”——C端社交产品能力，拓展出新的“山”——B2B跟B2G(1)的连接器。
图24腾讯第三次架构改革
11.5 艰难的抉择
在遭遇业绩增长瓶颈的时候，腾讯没有选择在自己最熟悉的游戏领域跟广告领域来提升商业价值，而是选择了一个陌生而艰难的新战场。
这里面存在一个巨大的疑问，腾讯为什么要做这样艰难的战略选择？头条既然已经证明了信息找人的模式，腾讯为什么不去搞C端的数据加算法的智能推荐，这背后体现了腾讯怎样的战略考量？
从商业和技术本身，我们都无法找到答案，只能回归到产品的底层逻辑去思考这个问题。
头条系的产品虽然表面看起来千变万化，实际上它背后有一个不变的底层逻辑：上瘾模型（图25）。（该模型出自《上瘾：让用户养成使用习惯的四大产品逻辑》，作者：［美］尼尔·埃亚尔 / ［美］瑞安·胡佛）
图25上瘾模型
上瘾模型告诉我们，人们对于什么样的事情会产生上瘾性依赖，从而不断投入。它包含了触发、行动、多变的酬赏和投入，以及上述过程的循环。这反映了字节跳动和腾讯对于用户需求存在不同的理解。
头条的基本逻辑是什么？通过这样一个上瘾模型，打造让人上瘾的产品，吸引人沉浸其中，不断在其中插播广告，从而实现变现。
微信的基本逻辑是什么？微信的基本逻辑是成为人们生活中的助手。用完即走，是张小龙在不同的场合反复强调的一个基本的价值观。
腾讯，尤其是其战略根基级的产品微信，对于广告是极为克制的。但也正是因为微信极为克制的设计：“我不去打扰人”，成为人沟通的得力助手，反而使人越来越依赖微信，这是腾讯商业成功的根本奥秘。
头条开发的信息找人模式，它在满足用户需求的同时，也隐含了一个深层陷阱。
这让我想起德国作家歌德创作的名著《浮士德》。浮士德是一个满腹经纶的博士，但是他跟魔鬼签订了一个协定，魔鬼让他不断看到内心的愿望，然后不断地满足他。浮士德的故事可以看作信息找人这种业务逻辑的隐喻，头条与用户的关系就是魔鬼和浮士德的关系。
头条本质上是一个贩卖多巴胺的生意，可以看作AI对人脑的驯化。上瘾模型实际上利用了人性的弱点，不断地在脑内创造出引发大脑快感的多巴胺，迅速快乐，迅速兴奋，迅速满足，让用户欲仙欲死，欲罢不能，然后再持续投入，持续依赖。这种模式下，还怕不会财源滚滚吗？
这样的事情腾讯完全可以选择跟进，但是它最终选择不这么做，这体现了深层的战略思考。腾讯的选择，跟它在2010年前后遭遇的战略危机有很大的关联。
腾讯当时选择不做“拿破仑”，避免成为全民公敌，要做更有益社会、造福更多人的事情。所以说腾讯选择“有所为有所不为”，保持一个可持续发展的态势，成为解决社会问题的伟大企业。头条这种模式虽然短期内赚取了大量的现金流，但是长期来看，它对用户可能会造成负面影响，对于企业的长期发展可能是有威胁的。
2019年5月4日，也就是五四青年节这一天，马化腾首先在自己的朋友圈发布了腾讯的新使命：用户为本，科技向善。翻译成大白话是：“我想选择做一个好人。”
腾讯将“科技向善”这个价值观意味很重的表述，作为一个公司的根本使命。腾讯的价值观具体包含了正直、进取、协作、创造。
马化腾对使命愿景价值观的阐释，其中非常明显地体现了进化战略的基本思想。
“‘合作’升级为‘协作’具有明确的价值导向，就是要‘开放协同，持续进化’。对内要大家放大格局、打开边界，以开源的心态与各组织协同，用符合互联网思维的方法和工具进行协作；对外要广泛协同伙伴和生态力量，共创更大的价值。”
“‘创新’升级为‘创造’则指向更高的要求，意味着‘超越创新，探索未来’。这就需要我们不断突破现有思维，保持对前沿和未来领域的关注和投入，以更有分量、更具结果的导向去创造更大的价值。”
这样的愿景当然非常宏大、非常美好，但是腾讯的发展也因此会面临一个非常巨大的挑战，因为这需要腾讯跨越非常巨大的非连续性鸿沟。
首先，腾讯是一个长期以来从事B2C业务的公司，未来的发展就要求腾讯成为B2B、B2E(2)甚至B2G的公司。所谓的B2B是它向企业提供服务，B2E指的是它要构建经济生态的基础设施，B2G指的是它要跟政府有更多的连接与合作。
第二，腾讯原先是擅长做产品的公司，现在要求它转型成做服务的公司，从产品思维转向服务思维，对于企业的核心能力跟心智模式都产生了非常巨大的挑战。
第三，腾讯原先是产品主义者，它专注于做好一个个具体的产品，但是未来的腾讯要变成一个长期主义者，它要向着远大的长期战略前进。
腾讯面临的更大挑战是，不仅自己要做巨大的变革，而且在新的赛道上，有已经持续耕耘多年的巨头，如阿里巴巴、华为在那儿等着它。
最后对腾讯的20年进化历程做了个总结。
掌控C端社交，这是腾讯战略中的战略支点（林），不断加强产生社交流量的能力，这就是它的战略根基（山）。基于流量这一战略根基，腾讯衍生出各种变现业务，这是它的战略纵深（火）。对于可能导致社交需求变化的相关要素，要保持高度关注，这就是战略机遇（风）。腾讯的进化，是由“山”跟“火”的不平衡性驱动的。
腾讯推出赛马制的根源在于，它的“山”十分强大，它的“火”相对比较弱势，所以它为了弥补相对弱势的“火”，推出了赛马制来探索不同的变现业务。而腾讯后来成为全民公敌，是其战略发展的一个必然结果，因为它的“山”（流量资源及其能力）过于强势，它如果想不断地基于“山”构建变现业务的话，它必然会抢夺其他互联网公司的蛋糕。
由于腾讯过往过于强势，导致在“火”的方面遭遇了舆论危机，成了失道寡助的“孤家寡人”。与此同时，新的技术导致新的需求形态出现。微博和米聊的出现，导致腾讯在“风”的方向上有可能面临被颠覆。在战略的两大方面同时遭遇危机，导致腾讯公司面临非常危险的情形。
通过腾讯的案例，我们大体理解了“风林火山”这个模型中各个要素的含义，以及它们之间的相互关系。但这还远远不够，还有一系列深层问题等着我们解开。
在下一章中，我们将围绕“风”和“林”这两个要素进行深入探讨。
“林”锚定的用户真需求到底是什么？需求的发展变化规律是什么？
“风”具体包含哪些要素？我们如何用“风”、“林”结合的方法，分析行业格局，确定企业的战略方向？