华为的冬天
一、险些被卖身的华为
“曾经有一份真诚的并购合约摆在我的面前，但是我没有珍惜。等到失去的时候才后悔莫及，尘世间最痛苦的事莫过于此。如果上天可以给我一个机会再来一次的话，我会说三个字‘我买了’。如果非要规定收购的份额，我希望是100%！”
曾经在21世纪初当过摩托罗拉董事的任何一人，在此后的十几年间，恐怕时常会在脑子里浮现上面这段话。
这份并购合约出现在2003年，并购对象就是中国的华为。
当时华为和美国电信公司摩托罗拉达成协议，后者将以75亿美元收购华为。摩托罗拉首席运营官迈克·扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）和华为创始人任正非在海南会面后敲定了这笔交易，后续的尽职调查也进行得非常顺利。
但是这份收购最终被摩托罗拉董事会拒绝了，理由是董事会认为，收购华为这样一个不知名的外国公司，价格太贵了，而且其中大部分要以现金支付（因为华为不是上市公司，而且全员持股），实在是不值。
如果摩托罗拉董事会当初同意了这桩收购，那么华为可能就不复存在了，中国在5G大潮到来时也不会占据如今的主动地位，美国更不会忌惮中国，世界形势都会与现在大不相同。
华为在20世纪90年代发展得这么顺利，任正非为什么在2003年动起了要把华为卖掉的念头呢？
任正非在2001年写下了著名文章《华为的冬天》，大谈华为的危机与失败。很多人看到华为2000年销售额达220亿元，利润29亿元，位居全国电子企业百强首位，认为任正非这是在居安思危。
然而，他们的想法都错了。
华为当时确实出现了严重问题，只不过尚未在财务指标上显示出来而已。
财务通常是危机出现时的滞后指标。如图5所示，当公司发展到极限点（失速点）时，组织危机、技术危机、市场危机会依次出现，由于过去的业务依然有一定惯性，此时从财务上看可能依然成绩亮眼，但是败局已经出现。如果等财务危机出现后再去挽救，就已经回天乏术。
图5 企业成长曲线示意图
华为当时的主营业务（第一曲线）是固话交换机，随着无线通信的成熟，国外巨头纷纷转移阵地，投向增长空间更加巨大的新兴业务（第二曲线）。然而，华为在从第一曲线向第二曲线转换的过程中，却遭遇了全面的溃败。
二、接二连三的决策失误
造成华为难以实现非连续跨越的关键原因，是组织心智出现了巨大的问题，使得华为出现了一而再、再而三的决策失误。
首先，是终端业务的决策失误。
在人们印象中华为一直都是做网络侧设备的，终端业务（用户侧设备，手机就是终端的一种）只是最近几年才做起来，其实这里面就有任正非决策失误的影响。
华为介入终端业务很早，早在1994年C&C08交换机刚被研发出来不久，华为就立项了终端项目，1996年还成立了终端事业部，很快开发出了各种各样的电话机，有无绳的子母机，有带录音功能的电话机，桌面的电话机，还有挂在洗手间的壁挂式电话机等。
华为早年是做交换机起家的，最成功的产品也是交换机，交换机是面向企业客户的生意，采购方都是大客户，一台交换机要卖几百万、上千万，产品拼的是功能、质量，销售依靠的是默默无闻地搞好客户关系，做好客户服务、市场营销。因此华为的研发和销售团队的能力配置、心智模式，都是围绕着面向企业客户业务，已经形成默认的组织心智。
终端业务则是面向个人客户业务，面向个人客户业务的销售需要在用户心目中树立起品牌形象，靠的是企业动辄上千万的广告宣传，明星效应，能力模型与面向企业客户业务完全不同。这方面华为的认知几乎为零，完全没有任何市场经验和客户积累。
如果不具备品牌效应，那就基本依靠价格低取胜。在终端市场上，华为电话机面对的是众多运作成本低廉的小作坊的竞争。这些小作坊经营相当灵活，可以采用各种手段将成本降至最低，这些都是华为无法做到的。
如果当时华为要扭转这种状况，就应当运用“独立小团队”这一思维模型，也就是像后来由余承东独立组建终端事业部那样，用一批新人，采取独立的决策机制、人事机制和财务体系，独立进行运作，以免受到无处不在的“面向企业客户业务”组织心智的影响。
但当时的任正非错误地将终端业务的失败归因为华为不适合做终端，甚至“一朝被蛇咬十年怕井绳”。他曾经说过：“华为以后再也不搞终端了。”
1997年，国家为了发展自主知识产权的手机终端项目，原信息产业部主动邀请华为做手机终端的自主研发和生产，给华为公司发GSM、CDMA手机的生产、研发、销售牌照。结果原信息产业部的提议，却被任正非坚决地拒绝了。
缺乏终端业务，对于华为网络侧业务的进一步发展，造成了严重掣肘。
华为公司不做手机，导致在刚开始推广WCDMA的3G系统设备产品时，网络侧设备做出来了，却在市场上买不到3G手机进行测试。研发人员只好在实验室用一台计算机模拟3G手机上的各项功能应用，跑各种协议，与3G的基站网络设备对测协议和功能。
当时的无线业务部负责人余承东深切感到，华为有研发3G手机的必要，但是立项手机项目的报告，经不同的负责人连续四年轮番打上去，均一一被任正非打了回来。
任正非固执地认为华为自己不适合搞手机，但是华为又需要3G手机产品，于是开始寻求通过对外合作的方式获得终端技术。2000年6月，NEC、松下与华为公司三家在上海成立合资公司宇梦通信，华为希望通过“市场换技术”的方式，从日本厂商那里换到终端技术。
但是日本公司不愿将核心技术注入，“宇梦”既无研发又无生产销售，只在3G业务的演示上起到象征意义。进行了两年的运作，华为希望通过合资方式获得终端技术的计划最终流产，前期的投资也打了水漂。
此时，被华为放弃的国内终端市场，却迎来了一片繁荣。一大批国内厂商通过OEM等方式，赶上了中国手机市场井喷的历史性机遇。2002年，TCL的GSM手机年销售额达100亿元，利润达15亿元，而整个TCL集团当年的利润也只有18亿元，手机业务贡献了TCL集团利润的80%以上。康佳、波导等手机项目当年也取得了几十亿元的销售业绩。
为了扭转颓势，任正非亲自邀请有“手机狂人”之称的TCL手机业务负责人万明坚，到华为谈手机项目上的合作。但是，年轻气傲的万明坚根本没有把华为公司放在眼里，留下了一句“TCL的惠州科技园要比华为坂田基地再大一圈”后，打道回府。
由于任正非的固执，导致终端业务裹足不前还不是最致命的，最致命的是由于任正非的决策失误，导致华为接连错失CDMA业务和小灵通业务两个巨大的市场。
任正非从既定的“联吴（欧洲）抗曹（美国）”长期战略出发，将主要研发力量投入欧洲的GSM。
做出上述判断的前提，是任正非做梦也没有想到邮电会一分为三。当拆分已成定局，他还是认为电信和联通即使要做无线业务，也会选择GSM。但实际结果是，中国电信选择了小灵通业务，中国联通则选择了CDMA。
为了保证中国移动的实力，中国电信根本没有拿到移动牌照，只能做固网业务。
当时形势已经很明显，固网没有多少增长空间，固守固话业务只能是死路一条，移动通信才是未来发展方向，电信领导层不愿意坐以待毙，于是看上了小灵通业务。小灵通技术来自日本，又被称为无线市话技术（PHS），本质上是一种可移动的市话终端，与真正的无线通信技术存在原理上的差异。
任正非看不起小灵通技术，认为只是一种即将被淘汰的落后技术，再加上华为早年因为低估数字交换技术的发展，研发了一款模拟交换机作为过渡，结果研发出来就被市场抛弃，公司为此承担了巨大的压力。殷鉴在前，公司上下都认为，重金投入一项注定被淘汰的技术是没意义的。基于上述原因，任正非坚决不同意研发小灵通。
中兴和UT斯达康都抓住了小灵通的机会，获得快速发展，小灵通获得的利润已占公司整体利润的50%左右。同时，中兴还跟进了CDMA技术，随着联通公司CDMA业务的发展也狠狠地赚了一笔。
世纪之交中国通信行业的三大风口：终端、小灵通和CDMA，华为作为中国通信设备行业的一哥，居然一个机会都没抓住。更要命的是，华为志在必得的GSM业务居然也丢了。
欧美厂商传统的运营风格是他们的产品质量虽然不错，但是价格高得吓死人。华为之所以能起家，就是在于欧美厂商的高定价，实质上给华为等国内厂商在低端市场留下了足够的生存空间，让华为在交换机市场有低端颠覆的机会。
但是出乎华为意料，欧洲厂商的GSM设备的价格纷纷快速跳水。1998年，华为曾乐观地预计，1999年GSM产品每线1200元，2000年达到1000元，2002年达到850元，华为的GSM产品有足够的盈利空间。但实际上，1999年国外公司就主动降价到950元，2001年进一步降价到850元。
欧洲厂家为何一反过去开高价的传统，打起价格战呢？
这里面有两方面原因：首先还是美欧争霸。双方都在竭尽全力抢占市场份额。欧洲厂家提防的不是华为这样的中国公司，而是为了遏制美国的CDMA通信标准。因此，他们在中国通过低价策略进一步扩大GSM的市场份额，以封杀CMDA份额的扩张。
另一方面，2000年后爆发了经济危机，各厂也需要扩大销量以自救。爱立信、诺基亚既有GSM手机终端又有GSM网络产品，因此欧洲厂商步调一致，采用用手机终端的利润来弥补网络设备成本的竞争策略，堤内损失堤外补，以扩大市场份额优先。
华为苦于没有终端产品，无法采用类似的策略，而且华为当时在GSM上的技术积累如何能比得上已经有二十年技术积累的欧洲公司？这种逼近成本价的惨烈价格战，使华为公司在GSM上毫无价格优势可言。
华为在GSM业务上陷入窘境，运营商中国移动也不可能因为华为是中国企业而施以援手。
中国既要跟美国合作，也要跟欧洲合作。当时中国的产业政策对于国产品牌的认定十分宽松，只要是在中国设有合资厂，统统算作国有品牌。爱立信、诺基亚都在中国设厂，因此都算作国产品牌。而且中国移动背负着“联吴（欧洲）抗曹（美）”的重大使命，需要抢在联通和电信之前，尽快扩大GSM的市场份额。既然华为的GSM产品没有价格优势，中国移动也没有任何理由采购华为的产品。
到2003年，华为的GSM系统除了在一些边际网、农村等偏远地区略有应用外，未能进入中国的主流GSM市场。再加上在3G上的投入，华为的无线产品线经历了长达十年的亏损，金额达到数亿元。
华为的无线业务耗费巨大，处境艰难，如果放到以商业利润为导向的其他公司早就被一刀砍了。但是任正非仍然用交换机业务上挣到的钱，坚持在GSM以及WCDMA业务上持续投入，后来又加上在TD-SCDMA业务上烧钱，终于在十年之后结出硕果。
三、被迫开启的“长征”
全球通信企业都在向无线方向转移，华为却在向无线转移的过程中遭遇重大挫折，最挣钱的仍然是交换机业务，这样下去显然是不可持续的。不得已，华为进行了艰苦的“长征”——为了生存进行战略转移。
一方面，开拓新兴市场，转战第三世界国家，到国际巨头忽略的低价值市场去艰苦耕耘无线市场。
另一方面，互联网大潮正在蓬勃兴起，以路由器为代表的互联网数据通信市场方兴未艾。华为开始大举进军数据通信方向。
这两项战略转移，尽管都带有一定程度的被动意味，但是全部具有深远的战略意义。
前者使得华为广泛布局海外市场，在欧美巨头尚未关注的时间窗口内，在非洲、亚洲甚至欧洲抢占了大量移动通信市场份额，不仅支持着华为无线业务逐渐成熟，而且实现了全球范围的“农村包围城市”，如今已经成为华为全球战略的重要基础支撑。
后者意味着，华为作为一个通信技术企业，开始大举发展信息技术，为今天的华为成为全球业务门类最全面的ICT企业，打下了坚实的基础。华为在数据通信领域的迅猛扩张，很快引起了全球数据通信巨头思科的关注，为将来华为与思科的知识产权“世纪碰撞”埋下伏笔。
UT斯达康和中兴尽管在小灵通和CDMA业务上赚得盆满钵满，但是长期来看，都陷入了价值网窘境之中。小灵通业务毕竟只是一项过渡技术，长期发展潜力有限，几年之后随着运营商纷纷抛弃小灵通，UT斯达康面临巨大窘境。高峰时曾风光无限，但是后来长期默默无闻，几乎被市场所遗忘。
中兴同时押宝小灵通和CDMA，选择比UT斯达康宽一些，但是却长期被高通公司利益绑架。中兴后来也效仿华为进军海外市场，但是中兴主要依赖CDMA技术，终端是要被收“高通税”的，而GSM终端因为联发科的崛起，价格低廉，在国内横扫中小城市，在第三世界国家更是叱咤风云。因此尽管中兴公司也很优秀，但是在海外市场却始终竞争不过华为。华为与中兴之间决定性地拉开差距，就是在这一时期。
四、任正非的权威性
不可否认，任正非是一流的战略家，从长期来看，他的“联吴抗曹”的大方向是没错的。但是长期战略正确不等于短期战术一定正确，战场上也往往需要进行曲线迂回，公司毕竟首先要生存下来，才能谈长期发展。
任正非过于执着于长期战略，导致华为在短期目标上出现重大失误，代表着产业未来发展方向的无线业务进退失据，让整个公司陷入危险境地，显然不是他的本意。归根结底，是华为的决策机制出了问题。
从华为公司成立起，任正非就带着年轻的队伍，在商场上身经百战，连战连捷。
在研发及市场部门，华为建立了“党指挥枪”的机制，保证重要部门不会自行其是，拥兵自重。在更高的决策层级，华为公司出现了“政教合一”的危险倾向。
“政”，是指任正非拥有华为公司的最高决策权，可以力排众议，独自决策；“教”，是指任正非早已成为华为的“精神教父”，成为全体华为人的精神偶像。
这种“政教合一”的企业家管理模式，在创业期能把全公司的人才和心智凝聚在一起，朝一个方向使力，快速决策，高效执行。
当华为公司已经发展到一定规模，全公司已有几百个、上千个项目在运作时，公司面临的状况越来越复杂，决策权再集中于一人身上，就显然不合适了。任正非毕竟是人不是神，会不可避免地出现失误，而且出现了也无法及时改正。
华为人对任正非早已形成了类似“两个凡是”的盲从心态，任正非说的一定对，如果觉得不对，请检讨你自己。那段时间，华为的中高层已形成事事上报的习惯，一直报到任正非处，老板发话了，再开始快速执行。老板不吭声，谁都不敢动，事情宁可先放着，也不能主动犯错。
五、狼性文化的反噬
除了决策机制造成的严重问题，华为凶狠的狼性文化，也使它遭到反噬。
首先是来自竞争对手的反噬。
中国通信发展史上，中兴是常常与华为被一并提起的双子星座。一个寓意“中华复兴”，另一个则寓意“中华有为”，寄托了相同的使命愿景。两个创始人侯为贵和任正非，都是来自军队系统，又在同一个城市创业，早年曾彼此惺惺相惜，曾经多次聚在一起，讨论民族通信事业崛起的道路。但是随着双方发展壮大，竞争日趋激烈。
中兴的创立比华为还要早两年。1982大裁军，造成了任正非复员转业，也导致军工厂订单大量减少，不得不自谋生路。1985年，航天691厂技术科长侯为贵被工厂派到深圳成立了深圳市中兴半导体有限公司，这就是中兴通讯的前身。说是半导体公司，但实际上当时做的是电子表、电子琴的加工业务，一年就赚了35万元。第二年，侯为贵用做贸易挣来的钱成立研发小组，专攻交换机领域，3年研发出程控交换机。
1993年，侯为贵等技术元老自筹资金，与691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯，在国内开创了“国有控股，授权经营”的全新模式。
1996年，中兴、华为都走上了发展快车道。但是由于双方的产品高度重合，成为最直接的竞争对手。任正非用军事理论指导市场竞争，侯为贵同样出身于军队系统，华为所用的方法，中兴同样用得纯熟，双方是你来我往，针尖麦芒，斗得不亦乐乎。
战火从争夺客户的竞争开始爆发，一直延烧到研发领域，甚至还出现了间谍战和情报战。这两位创始人还真是把军事理论都应用到商战上了，把商战玩出了“无间道”的感觉。2000年前后，华为与中兴的竞争到了白热化阶段，简直要达到贴身肉搏、刺刀见红的程度。
后来又发生了一些事情，任正非不得不开始深入反思华为狼性的进攻策略。商业竞争毕竟不是你死我活的战场，是否需要步步紧逼，最终导致双方两败俱伤？
狼性文化的反噬，还表现在内部人士的背叛上。
狼性文化，往好的方面解释，是带有进取心、竞争力强的意思，但是也带有为了达到目的不择手段的意思。长期在这种文化的熏陶下，使得一部分华为人表现出急功近利、争强好胜的不良倾向。其中最著名的典型，就是曾被称作“华为太子”的李一男。
2000年，李一男刚满三十岁。已经是华为副总裁的他，出人意料地向任正非提出要内部创业。在李一男创业的同时，还有一批华为老员工也纷纷内部或外部创业，总数大概有300人。
任正非当时已经感受到华为面临的危机，因此他大力支持元老内部创业，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等非核心的外围业务，外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者，这样，华为自身可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上，以应对将来可能出现的危机。这些元老在华为的股权兑换成现金，成为创业启动资金。
任正非亲自带着华为高管，在深圳著名的五洲宾馆为李一男举办隆重的欢送会，期望他成为华为内部创业的典范。
想法很美好，但是随着事态的发展，这些创业者很快就偏离了任正非的预期。
李一男北上创立的港湾公司，初始业务是代理华为的路由器及数据通信产品，建立华为数据通信产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。
然而，没过多久，港湾公司开始走上与华为早期雷同的道路，从代理商起家，然后自主研发数据通信产品，与华为的产品展开直接竞争。
李一男被称作“技术天才”，显然不满足于只做一个销售公司，而不涉足研发。在他看来，只要掌握了足够的客户资源，自主研发提供相应的产品并不是难事，既然如此，干吗不自己干？
当时，美国互联网股市泡沫破裂，许多来自美国的风险投资基金无处可去，纷纷来中国寻找机会，其中一部分就找上港湾网络，支持李一男开发数据通信产品。
一旦开了头，李一男就收不住手了。为了达到目的，可以用任何方法。
为了增强研发力量，李一男鼓动仍然在华为研发的老部下、老同事带着华为的技术秘密跳槽港湾。华为当时自身发展遇到了困难，员工面对高额薪酬的诱惑，纷纷选择跳槽。一时间，华为人心浮动，技术骨干纷纷离开跳到港湾网络，甚至还以带走华为研发成果为荣。
有些员工甚至里应外合，成为掏空华为的“内鬼”。
他们跟港湾签好秘密协议，但是人仍然留在华为，并继续从事研发工作。如果研发出预期的成果，则带着成果高薪跳槽到港湾；如果没有研发出什么东西，则继续留在华为。吃着碗里的看着锅里的，里外不吃亏！
其中有些人甚至根本没有提辞职申请，直接“被创业”。比如一位管理人员还在华为工作，有一天李一男找到他并跟他说，去港湾上班吧，手续已经给你办好了！然后他就成了港湾的高管。
面对港湾网络的竞争和挖角，一开始华为还基本隐忍。毕竟当年情同父子，任正非对于李一男还是抱有感情的。2003年年底，港湾收购了华为光传输元老黄耀旭创立的钧天科技，彻底激怒了任正非。
当时，华为最大的利润来源是两个，程控交换机与光传输，移动还只是个拼命烧钱的行当，数据通信也只是华为的一个新兴业务，体量并不大，虽然受到港湾的竞争，并不伤及根本。
港湾如果选择继续深耕数据通信，华为估计就忍了，甚至可能会退出这一市场将其让给港湾。但是港湾选择进入运营商的光传输市场，是动了华为安身立命的根本。
任正非一旦决定动手，就会立刻使出雷霆万钧的手段，务求一击必杀。华为成立了“打港办”，不惜代价要从各个领域封杀港湾网络。
首先，抛弃了花费巨资从IBM引进的产品集成研发流程，港湾有什么新产品就直接做什么新产品。
其次，港湾产品在哪里卖，华为直接去低价抢单，甚至免费赠送。之所以这么凶猛，是因为华为内部有规定，华为销售一旦遇到港湾，就必须赢下单子，否则就会被华为扫地出门。
在人力资源上，积极从港湾挖人，港湾员工跳槽到华为的，都待遇优厚。
面对华为的围堵，港湾谋求突围，先后尝试了很多办法，比如上市、被第三方收购，但均被华为用各种手段终止。
任正非的目的只有一个，以儆效尤。
2005年，传言西门子欲以1.1亿美元的价格收购港湾科技时，华为向港湾发出措辞严厉的律师函，并用存在“技术专利纠纷”等消息阻止收购案的达成。西门子又提出，收购港湾面向电信运营商的宽带高端产品线方案，华为又出1000万元挖走港湾深圳研究所的语音研发小组，西门子的收购也随之流产。李一男还不得不南下安抚员工，以免更多的人被华为挖走。
2006年，走投无路的港湾终被华为收购。很多从华为离职的港湾员工重新加入了华为，但是待遇远不如之前被华为挖过去的港湾人。他们问：为什么同工不同酬？
华为HR的回复成为经典：你们是被“俘虏”的，他们是“投诚”的，怎么能比！
华为与港湾6年的恩怨纠葛，终以港湾网络被收购落幕。对于华为来说这相当于一场内战，任正非称之为“惨胜如败”。
六、世界观的危机
华为与港湾的这场内耗，表面上看是华为狼性文化引发的反噬，实际上是任正非的认知出了问题。
由于通信产业链的结构性特点，从华为裂变出来的这些创业公司，变成一个个“小华为”，走上与华为类似的发展道路，与华为展开竞争，是大概率事件。
为什么会发生这样的事情呢？
当时的通信行业处于高速发展当中，利润率很高，而且大部分利益被拥有研发能力的公司纳入囊中。根据产业链的微笑曲线（如图6所示），产业链可以简单地分为研发设计、生产制造、市场营销三块，上游的研发端掌握核心技术，具有绝对的话语权，因此可以拿走大部分利润；下游的营销环节面向市场，企业品牌占据了用户的心智，具有巨大的溢价能力，也可以分走可观利润；中间的生产制造早已标准化，而且制造能力已经供过于求，缺乏议价空间，只能拿一点辛苦钱。
微笑曲线隐含了一个假设：产业链的各个环节研发、生产、市场营销是可以彼此独立，相互分开，因此企业应当尽可能地向两边走，掌握研发设计和品牌，将制造环节外包出去，从而实现利润最大化。这一推论导致了发达国家的生产部门大规模向亚洲转移，跨国公司数量急剧增长，美国出现长达三十年的经济高速增长。
图6 产业微笑曲线
但是，微笑曲线只是对短期相对静态的情况进行归纳得到的结论，如果观察长期动态的产业发展，产业链各个环节都不是截然分开的。无论是从制造还是从营销起步，发展到整个产业链的例子比比皆是。包括华为自身也是从一家销售公司转变而成的全产业链公司。
而且通信行业有其特殊性。客户都是企业端大客户，数量少而集中，只要踏踏实实做好客户关系维护就好，很容易被模仿，难以具备不对称的优势。而研发端进入门槛比较高，但是对于已经入门的参与者来说，通信底层原理并不复杂，一通百通。对于技术含量显著高于竞争对手的通信产品，根本不需要做太多市场工作，自然就会财源滚滚。
由于对世界的认知出了偏差，任正非的决策不仅达不到预期，甚至事与愿违。
什么情况下会形成竞争，什么情况下才能形成互补共生的生态，任正非对此并没有清晰的认识，就贸然鼓励员工创业，结果险些酿成一场大祸！
所有这一切，都促使任正非深刻反思，反思自己的思考方式，反思华为的决策机制、组织文化、机制流程，甚至深入到任正非自己的方法论、价值观和世界观。
回顾任正非的前半生，他一直历经磨难，连创立华为也是经受打击的结果。但这次考验与过往都不同。以往都是来自外部的打击，外部的打击再大，对于像任正非这样拥有坚定内心的人来说，只不过是磨炼自身的考验而已，他终究能克服，甚至会变得更强大。
但是当一个人开始怀疑自身，怀疑自身的判断是否正确，怀疑自己的三观是否可靠的时候，那是最可怕的，那种感觉就好像脚下的每一块砖石都在塌陷，整个世界都在崩塌，极端情况甚至会让人走向自我毁灭。
如果自我怀疑自我否定的问题无法解决，不仅任正非会垮掉，连华为这个企业可能也会分崩离析。
2001—2003年，华为营收出现了历史上的负增长，业务一再失败、李一男等高管离职，任正非自己也生了病。
一连串事业和个人的打击，让任正非心力交瘁，彷徨无助，甚至因此患上了严重的抑郁症，长达半年时间里夜夜睡不着觉。他深刻地怀疑自己，对一切心灰意冷，甚至想过卖公司……
这是任正非一生中的至暗时刻！
然而，任正非最终还是从艰难中挺过来了。
在痛苦的思想炼狱之火的淬炼下，任正非经历了世界观层面的破立，建立了新的管理哲学。他整个人也如同凤凰涅槃一般，从灰烬中获得新生，焕发出新的动能和斗志。在任正非新的管理哲学的引领下，华为公司焕发出强大的生命力，业绩也获得高速发展，直到成为我们今天看到的5G时代的领航者。
任正非的世界观到底是如何重塑的？他的新管理哲学又是什么呢？