第11章 第十一章
高度协调，共同打造强大的执行力
建立科学的沟通机制、运用好各种沟通工具，就保障了沟通力，这是执行力强大的基础。当团队具备了足够的沟通力的时候，还要不断地优化沟通方式，打造良好的沟通文化，同时优化团队的不同方面，从而保障团队的执行力。
1.坚持分工合作，提升执行力
过去，许多人将执行简单地理解为安排下属做事，只要相关资源到位，且安排每一个执行者都执行任务就可以了，但是高效的执行往往涉及一系列资源的重新整合和配置，其中就包括人力资源。有关人力资源的整合和配置，从本质上说，就是分工与合作的问题。
一个合格的管理者会明确划分每一个人的职责，而一个合格的执行者会想办法与他人进行合作，这样一来，整个团队会在一套合理的合作机制下进行分工合作，以便实现内部最优化的配置，并发挥出最大的价值，从而提升执行效率。另外，分工合作可以有效平摊风险，将个人原本所承担的个人风险分摊到所有团队成员的头上。
正因为如此，拥有分工合作机制往往是优秀团队的标志，而促进分工合作的重要前提就是沟通。对于任何一个团队来说，如何通过沟通来推进和贯彻内部的分工合作机制，都是需要重点解决的问题。
动物通常都具有自己的语言，也懂得利用语言来实现内部的沟通，比如蚂蚁这样的小生命，就懂得利用触角打招呼，并且相互传递信息。而青蛙、鸟、老虎、猴子等动物还会利用声音进行交流。动物之间进行沟通交流往往也和执行有关，并且与合作息息相关，比如共同捕猎、共同防御敌人，或者通过交流来进行分工。
相比于动物只有简单的几种语言或者声音符号，人类由于有着更加出色的大脑以及更加丰富的、完善的语言，他们可以借助有限的声音组成无限的句子，表达出各种不同的信息和含义。早在远古时代的智人时期，人类就已经掌握了高级的沟通技巧和能力，而正是这种强大的沟通能力，确保了人类在社会活动中可以实现执行力的最大化。
最明显的一个例子是，当负责放哨的羚羊发现狮子靠近时，会发出急促的叫声，警告群体内其他成员“有狮子靠近，快跑”。这种警报声通常是一种比较笼统的警告方式，无论羚羊站在什么地方，无论狮子来自哪个方向或者有几只，又或者是其他的威胁，羚羊都会这么叫，这就是它们通用的警报方式。相比之下，人类的警报系统更为完善，当危险靠近的时候，放哨的人会发出更为明确的警报：“狮子正位于一点钟方向的草丛里”“一共有5只狮子”“我们应该往那个方向跑”“老弱病残围在中间，青壮年负责在外围进行保护”，这些信息的交流方式更加完善和具体。
在共同生活的时候，这种沟通显得很有必要，由于人类是群居动物，团队的首领会和所有人进行沟通，有的人负责留在家里带孩子，有的人负责守卫领地，有的人负责种植和养殖，有的人负责外出狩猎。而在狩猎中，首领会对每一个参与者进行安排：某些人负责追捕，某些人负责制造陷阱，某些人负责恐吓与传信；某些人使用石头，某些人使用长矛，某些人负责冲锋。
在简单有效的沟通下，人类开始形成有效的合作关系，并结成更加强大的团队，生存的效率也就不断提升。到了现代社会，团队的内部合作变得更加重要，而沟通在团队协作中的作用自然也更加明显。
这一类沟通通常都是在内部会议或者面对面的交流中完成的，对于一些大项目或者需要动员整个团队的力量的项目，管理者可以通过内部会议进行统筹安排，制定详细的合作模式：明确规定每一个部门的职责，确保各部门之间保持紧密联系。对于一些部门内部的小事情，管理者可以直接对执行者简单做一些任务分配和交代，确保大家的工作相互联系。总结起来说，这种沟通体现在三个方面：每个人都要明确自己做什么、了解他人做什么、明确自己所做之事对他人工作的影响。
想要做到这些，就需要确保所有参与者都能够对大致的工作进行了解，对工作的目标也非常明确；管理者需要统筹全局，了解每一个人、每一个部门的优势，需要做好资源的合理分配；强化各部门之间的联系，强化成员之间的联系，鼓励大家进行沟通，并将自己的工作当成整个团队工作的一部分。如果在沟通中可以做到这些，那么内部的分工协作就会变得更加高效、自然。
著名的星巴克咖啡店可以说是世界上最成功的咖啡店之一，而它的成功离不开出色的内部沟通与协作。在公司内部，每个员工都有较明确的分工，有的专门负责接受顾客的订单，有的负责收款，有的负责咖啡制作，有的负责管理内部库存，不过所有的工作都是连成一个体系的。当团队内部的工作都比较忙时，大家都会谨守自己的岗位，不会擅离职守；当某一个环节或者部门比较忙，而另外的岗位比较清闲时，大家会相互打招呼，内部人力就会适当地从清闲的岗位向繁忙的岗位流动，这样就可以确保每一个岗位的工作变得更加顺畅。
星巴克公司每年都会对新员工进行为期三个月的培训，确保每一个员工都养成分工合作的好习惯，并且主动与他人进行沟通。为了鼓励沟通与合作，公司还会给予奖励，从而提升员工的积极性。
坚持分工协作是一个团队保持竞争力、执行效率的关键，也是维持团队统一性的一个基本原则，因此，团队内部必须及时做好沟通，确保分工合作有序进行。
2.相互交流，协调彼此的工作风格
任何一个团队都有自己的团队风格，不同的企业、事业单位、政府部门、社会组织都会呈现出不同的工作风格。有的团队喜欢抓速度，因此执行过程中会将速度当成第一要务；有的团队喜欢沉稳，因此如何稳健地把握一个理想的执行结果是他们最看重的，在规定时间内，他们更加注重稳定性；有的团队喜欢冒险，只要有一点可能性，就可能会接受挑战；而有的团队更加保守，对他们来说，任何过大的风险都必须得到控制；有的团队注重内部的自由，成员有更多的空间发挥主观能动性；有的团队注重制度和规则，每个成员都需要保持严肃严谨的工作状态。
在谷歌公司，员工的自由度比较大，自由发挥的空间很大，而另外一些公司则恰恰相反，比如三星公司以及华为公司的工作风格都是偏于紧凑的，员工的工作强度比较大，工作比较严谨，规章制度的落实非常严格。但是这并不表明谷歌公司员工就不遵守规则，并不表明谷歌公司员工的执行意识以及执行力比较差。事实上，谷歌公司的执行力和创造力同样突出，否则谷歌公司也不可能成为世界上最强大的科技公司之一。
虽然不同的企业有不同的工作风格，但这些工作风格并没有高下之分，关键是内部是否能够统一这种做事的风格。简单来说，如果某个团队中的管理者是一个做事讲究速度的人，且每一个项目都需要检查5次以上；而下属则偏于沉稳，不喜欢也不习惯快速的、高频率的工作模式，这样双方就容易产生冲突。为了缓解矛盾，双方需要心平气和地进行沟通和交流，诉说彼此的想法，管理者需要体谅下属的执行风格，下属则应该尽量站在管理者的立场进行思考，当双方有效沟通之后，就会互相妥协与协调，从而达成一个比较统一的工作风格。
一些性格不同、工作风格不同的人，往往可以形成互补。比如有些合作者性格和能力截然不同，一个富有创造性，是一个制造高压的完美主义者；一个是性情温和，善于笼络人心的老好人，这样的两个人单兵作战时都存在很大的缺陷，但是一旦合作，基本上就能够实现完美契合。
国内有一家公司曾经规定每一个部门的主管、每一个员工写下自己习惯或者理想中的工作模式，然后主管会安排那些工作风格明显不同的人进行沟通，确保双方可以统一步调，不至于在工作中出现混乱和脱节的现象，或者出现互相不适应、不习惯的情况。一些西方公司的管理者也经常会同下属谈话，彼此交流、相互了解，当彼此之间都了解对方的工作习惯和工作模式之后，就会相互迁就、相互妥协，从而在工作中最大限度地保持工作风格的一致。可以说，沟通是缓和矛盾、协调工作风格的重要方式。
具体来说，想要保证工作风格的协调与一致，沟通的方式包括以下几种：
平时多接触、多沟通，熟悉彼此的工作风格；
列出各自习惯的工作风格，然后进行协调；
依据具体的工作情况而定，有时候需要重点倾向于某一个人的风格；
称赞他人的工作态度，从而赢得他人的信任。
不过总体来说，工作风格的协调可以分成两个部分，一个是上下级之间的协调，另一个是同事之间的协调。而上下级之间的协调方式，一般情况下可以按照执行者的方式和风格去做，如果没有什么特别的要求，管理者不应该过度干涉和约束执行者的执行方式。不过对于一些错误或者不合理的工作风格，管理者应该及时提醒。面对一些管理者比较重视的工作，执行者需要严格按照管理者的要求去做，并调整自己的工作模式。
同事之间想要协调各自的执行风格，则需要坦诚沟通，互相尊重，不要产生类似“我的模式最好，我的风格最佳，一切都要听我的”的想法。双方平时在工作中应该相互协调，相互迁就，这样一来，自然会形成良好的默契。
3.把握一致的目标和方向
许多企业在发展初期，由于技术水平不高，通常都会非常看重人的数量，企业的发展、扩张往往和人数的增长密切相关。不过，如果盲目增加员工，而管理和沟通又没能够达到更高的水平，就会导致内部的混乱。员工每天都在忙，可是由于性格不一样、学历不一样、理想不一样、人生目标不一样、工作思维以及工作方法也都不一样，各个部门往往会陷入各自为政的状态，多数人都按照自己的想法去做，直接造成目标不统一以及方向的混乱。
随着现代管理体制的完善，沟通也成了其中重要的一环，越来越多的企业家意识到，如果任由员工们自己去发挥，大家各做各的，那么整个团队会变成一盘散沙。尽管每一个成员都是一股力量，但是只有将所有人拧成一股绳，才能产生最大的力量，而要制造这股合力就需要统一目标和方向。
最明显的就是跨国公司，它们之所以会在竞争中占据很大的优势，有一个很重要的因素就是员工很多，至少很多人都这么认为，毕竟很多跨国公司的员工数量突破了十几万，即便是不依靠先进的技术，仅仅依靠人海战略也能够解决很多问题。不过事实上，一个企业的发展，一个团队的进步并不仅仅是依靠人数堆积起来的。人数优势并不是万能的，用得好会成为竞争利器，使用不当则会成为巨大的负担。对于跨国公司来说，如何调动员工，使其保持在同一个方向和目标上，才是最重要的，这也是产生竞争力的关键。
阿里巴巴的创始人马云在谈到如何让每一个人的才华真正地发挥作用时，曾经说过：“我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦，你有50个傻瓜是最幸福的，他们吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们力气往一个地方使。”
许多团队管理者往往会面临一个比较矛盾的局面，一方面他们需要让内部成员保持主观能动性，需要给予他们适当的自由，需要让他们变得更有活力，因此成员必须拥有把握自身发展的能力；另一方面，为了保持团队的整体性，管理者不得不对大家进行约束，不得不对所有人的工作进行控制，确保成员所做的一切都是与团队发展同步的。为了做好一个平衡，就需要想办法进行沟通，而沟通的目的就是统一目标和方向，让所有的执行者在同一个方向上发力。
涉及目标和方向的沟通会比较正式和严谨，这类话题一般都会在重要的会议上提出或者进行探讨，因此沟通的时候会比较认真，尽量考虑到方方面面的问题。一旦团队最高层制定了目标和方向，上司就需要制定相应的指导性文件和通知，然后发放和下达到每一个层级、每一个部门的每一个员工手上。
仅仅传达信息还不够，在具体的执行过程中，管理者需要及时进行监督，而执行者也要定期进行信息反馈，这样才能确保执行路线不出现偏差。许多团队在建设某个项目的时候，并不太注重监督和反馈，结果执行者经常会出现偏差。
需要注意的是，在统一目标和方向的时候，管理者需要先为整个团队制定一个总的目标，这个目标就是总的方向。但是为了更好地指导执行者的工作，接下来管理者需要在这个总的目标基础上，为各个部门分别设定小目标，而各部门的负责人可以要求不同的执行者在自己任务之内制定个人目标。
比如公司为了确保所有的人都团结一致，那么老板在开会时可以提出这样的要求“今年的年销售额突破5000万”，而负责各市场销售的小组在此基础上需要制定年度目标，比如各小组都要制定“年销售额突破1000万”的目标，如果进一步细分，每一个做销售的人都需要制定相应的工作额度。对于团队来说，只有将大目标进行分解，执行者才能够更好地完成任务，并把握住前进的方向。
4.强化新老员工的互动性
有关沟通，通常大家会认为这是上下级进行沟通，上级下达指令、监督和咨询相关的执行情况，下级则弄清楚执行的任务并及时反馈信息。不过对于一个完整的团队来说，同事之间的沟通同样是沟通体系中的一块重要拼图，而在这块拼图中，有一种特殊的同事关系需要引起注意，那就是新老队员的关系。
从团队的角度来说，新老队员之间必须进行紧密的合作，只有保持相互合作的关系，才能够形成一个有执行力的团队。不过在现实生活中，双方的关系比单纯的同事合作关系更加复杂。
比如一些老队员会利用自己的职位以及手头的资源欺负新人，一些原本应该自己做的事情，故意推给新成员去做，一些原本自己要承担的责任，则推到新成员身上。结果人为地造成权责不明的情况，并破坏了原有的执行体系。而一些新队员由于缺乏经验，或者害怕独自面对困难，常常会本能地依赖老队员，甚至觉得自己没有必要费尽心力解决那些难题，一切交给老队员去做就行。这样的行为不仅会影响正常的执行，还往往会阻碍他们的成长。
一些老队员会觉得自己有充足的工作经验，因此会产生这样的想法：自己的观点是绝对正确且不容置疑的，新队员只需要服从自己或者按照自己的安排去做就行了。一些新成员为了避免遭受排斥和打压，往往在表面上服从对方，在暗地里却拒绝按照对方的指示来执行任务或者故意搞破坏，以至于造成双方合作的不默契。
此外，新员工的出现会对老员工的存在造成一定的竞争压力，尽管老员工占据了很大的优势，但是新员工同样具备“学习能力更强”“工作态度更好”“工作劲头十足”等优点，他们更容易对老员工的地位以及利益分成造成冲击。
这种竞争还体现在思维和想法的冲突上，新成员通常更加有活力且创意十足，而老队员则偏于沉稳和僵化，不大喜欢做出变动，这样就决定了二者之间会经常出现冲突。在许多公司和团队中，内部矛盾往往都和改革有关，而老员工通常代表保守派，他们是利益既得者，不希望做出太多变化。而新员工通常代表了新思维、新势力，他们主张变革，并且希望打造更为公平的环境。一些公司能够很好地协调矛盾，而一些公司由于沟通不畅会导致矛盾激化。
从团队发展的角度来看，老员工代表过去和现在，而新员工代表着未来，双方都对团队的发展至关重要，都是团队中不可或缺的力量。此外，双方之间常常会进行合作，比如新员工掌握了新的理论、新的技术，他们对于新时代的新事物理解也更深，而老员工相对落后一些，在这一方面，老员工可以向新员工请教，争取赶上时代发展潮流。
而老员工拥有更加丰富的经验，他们可以将能力、经验、文化、素养传承给新员工，需要不断培养接班人，而这就需要老队员起到帮带作用，他们可以将自己所了解的东西一点点传给新人。在很多企业中，老员工通常会被要求担任导师的角色，每一个有经验的老员工都会带领和培养1～2个新员工，并且这种培养还会纳入到老员工的考核机制当中去。同时，新队员也需要及时向老队员请教，遇到一些自己不了解或者不能解决的问题，应该及时去咨询和请教老员工。为了强化交流，一些团队会刻意安排新老员工搭配起来工作，这样就可以有效地将老经验和新技术结合起来。一些团队每个月都会安排内部新老员工的联谊会，双方可以进行更深入的认识，并促进感情的交流。
鉴于二者之间存在的合作竞争关系，新老员工需要深化彼此的交流，最好做到全方位的互动交流，这种互动不仅仅是工作中的经验传授、教导学习，还在于工作中的合作与分享，在于工作中的辩论和竞争，在于生活上的关心和互动。只有彼此之间经常互动，才能够有效加强联系，彼此理解，并培养出工作中的默契。不过，有一点非常重要，双方的沟通应该是平等的、自愿的，彼此之间应该相互尊重，这是双方顺畅沟通的前提，也是打造一个完整的、协调的、具有高度凝聚力的团队的基础。
5.树立榜样，影响他人行为
人们经常会狭隘地认为沟通就是说话，可是真正的沟通，不一定要直接用语言告诉他人“你该做什么”或者“你该怎么做”，有时候一些隐晦的提示比口头描述或者文字描述等显性的表达方式更加有效，比如一些有默契的伙伴在相互提醒和指挥的时候，没有必要直接说出来，只需要依靠一个眼神，或者一个微笑就能够实现完美交流。
这种无言的交流方式和肢体语言息息相关，而除此之外，给他人树立榜样，同样是一种比较隐晦的沟通方式，虽然沟通双方并没有表现出什么明显的语言沟通，可是这种暗示和影响力本身就是一种沟通，意在引导他人像自己一样去做。
如果从团队的角度来说，那么最常见的榜样就是管理者。通常情况下，管理者可以分为外向型思维模式管理者和内向型思维模式管理者。其中外向型思维模式的管理者通常缺乏责任感，凡事都将错误往别人身上推，因此一旦出现错误或者分歧，他们会坚决地认为自己是正确的或者是无辜的，执行者需要对所有的负面影响负责。在很多时候，他们都会明确无误地告诉执行者：“我已经做了自己所能做的事情，如果你们没有办法按照要求完成任务，那么问题一定出现在你们身上。”这对任何执行者来说都是一个不友好的信号，他们很可能会放弃执行。
内向型思维模式管理者恰恰相反，这种思维模式的管理者总是在自己身上寻找原因，只要出现了问题或者产生了分歧，首先会从自己、自己部门身上寻找原因，即便其他人、其他部门的责任更大，但是内向型思维模式的管理者还是会做自我检讨。这样就使得他们与执行者进行沟通的时候，能够有效降低彼此之间的矛盾冲突，可以更好地协商和处理问题。即便在制定规划的时候，为了确保执行者可以更顺利地完成任务，他们也会想办法完善自己的策略和计划，协调自己和执行者之间的分歧，避免出现不可调和的矛盾和冲突。
对于管理者来说，他们呈现出什么样的状态，其他人可能就容易呈现与之相同的状态，因为作为团队的掌控者，他们的一言一行都会影响到其他人，而这往往会让团队的执行水平和日常运作受到影响。比如管理者不负责任的话，下属在执行中也会变得任性和随意；如果管理者工作偷懒的话，下属也同样会开小差。
对于管理者来说，想要确保整个团队的运作不会受到分歧的影响，想要确保内部不会出现冲突，就需要提醒自己成为内向型思维模式管理者，就要努力维护一个健康、正直的个人形象。
克莱斯勒总裁艾柯卡曾经是福特公司的副总裁，能力出众，深受下属的爱戴，且由于在任期内做出了重大的贡献，福特对他非常器重，一直不断提拔他。可是功高震主的艾柯卡还是引起了福特的紧张和不满，最终被福特以一个任意的理由开除出去。
正因为如此，艾柯卡选择了接受克莱斯勒公司的总裁职位，不过和福特公司欣欣向荣的发展态势相比，克莱斯勒公司濒临破产，内部管理混乱，且管理者都形成各自的利益群体，根本不顾企业的发展。艾柯卡经过多方了解，意识到整个克莱斯勒公司最大的问题就是自私，每个人都只想着自己的利益，而没有人会为大局着想。
为了打造一个更好的工作氛围和文化体系，艾柯卡开除了那些没有能力的人，然后自动扣除了自己的工资和奖金，将36万美元的年薪降为象征性的1美元。他还号召其他人也做出贡献，而这样无疑开了一个好头，大家开始努力效仿，纷纷选择降低自己的工资，从而为公司的运营节省了大量所需的资金。不仅如此，艾柯卡的自我奉献精神，很快形成了一个文化效应，大家纷纷放弃私人的利益，选择为企业做出贡献，这样的价值观成了克莱斯勒公司的文化法宝，并引导克莱斯勒公司在短短几年时间内迅速崛起。
通常这种榜样会被当作领导力的一部分，但从沟通的角度来说，榜样可以对他人形成一种诱导，这种诱导并不局限于上下级，还在于同级之间的相互影响，因此管理者在引导团队成员作出正确决定，或者执行某一个任务时，并不一定要亲力亲为，只要在内部成员中找到或者塑造一个榜样即可，当某个执行者表现出色且获得认可时，他的成功会产生联动效应，其他人往往也会被带动起来。而这种榜样体现在诸多方面，比如在工作态度方面，有勤奋、服从、专注等特质；在思想品德方面，具有诚实、正直等优点；在心态方面，表现出乐观积极、从容淡定等特点。
而在执行意识和执行力方面，榜样的力量往往更加重要。一个拥有执行意识且执行力很强的上司，往往会对团队成员形成强大的说服力，他们不需要开口说什么，不需要开口下达什么指令，只要自己认认真真去执行任务，就会对下属产生一种强大的震慑力和引导力。
中国诞生了一大批出色的企业家，而这些企业家拥有一个突出的共同点，那就是勤奋努力。无论是张瑞敏、宗庆后、任正非、王石、马云，还是其他人，他们都具有非常突出的人格魅力，这种人格魅力就建立在他们在工作中所体现出来的那种拼劲之上。在创业的过程中，他们几乎事事带头，经常亲自去做最苦最累的活，经常自觉加班加点，给员工们树立了很好的榜样，所以只要他们出现在公司里，其他人往往会自觉投入到工作当中去，不敢有丝毫懈怠。
总而言之，树立榜样是一个非常好的沟通方式，对于致力于打造一个沟通顺畅、执行力突出的团队而言，塑造一个健康向上、能力出众的榜样，会有效带动团队成员的工作积极性，从而将团队执行力提到更高的档次上。
后记
中国式团队沟通
在有关沟通的问题上，有一个案例广为传播。美国训练与发展协会董事兼会议主席史考特·派瑞曾经使用管理才能评鉴测试来考核世界各国经理人的综合能力。而在过去几年时间里，中国有7000多名经理人做了这项管理才能评鉴测试。结果不容乐观，在12项关键管理能力的测试中，中国经理人的平均分数仅仅为48%，其中在沟通能力这一项上，中国经理人更是远远不如西方同行。而中国经理人沟通能力差主要表现在以下几个方面：
缺乏战略管理，内部成员对团队的认识不统一。
沟通时带有明显的个人色彩，员工被贴上“我方”“非我方”的标签，不同立场和派别的人会各自形成利益团体，相互竞争和破坏。
信息流通不畅，多数都是上级下达的指令，下级很少向上反馈和提供意见，同事之间的横向沟通几乎没有。
团队内部虽然有沟通，但管理者难以获得全面准确的信息。
许多非正式沟通尤其是小道消息经常拿来使用，信息的准确性和权威性不足。
如果将这个沟通话题进行延伸和放大，那么情况看起来或许会更加糟糕，比如许多团队的管理者喜欢单干，崇尚个人主义，推行独裁管理，他们不允许其他人对自己的指令指手画脚，不允许其他人对自己的工作提不同的建议或者意见，多数时候他们更加喜欢下达指令，因为这是他们“自己的团队”——事实上，他们经常会这么以为。
按照正常的沟通模式，他们需要明确该如何简明扼要地说明任务的性质；需要明确以何种方式告知下属做什么以及如何去做；需要懂得如何更有效地鼓励下属完成任务；如何与下属建立起和谐的、平衡的人际关系；如何探讨意见；如何了解下属的感情；如何委托自己的职责，并让下属安然接受。但是许多管理者都做不到这些，直接下达命令就意味着整个沟通，至于其他的，他们并不会考虑那么多。
不仅仅是这样，基层员工似乎在沟通方面也缺乏活力，对于那些处于体制内的员工，他们往往处于沟通的被动状态，他们中的很多人都没有意识到要主动进行沟通。他们的思维和视野被局限在本职工作上，被局限在狭小的工作环境中，他们无法真正理解上级为什么要下达这样的指令，为什么要让自己去做，为什么非要以这种方式去做，为什么非要做到那一步。在团队中，基层的成员通常以执行者的身份存在，他们长期以来都习惯了接受指令、执行命令，因此对于自身是否应承担相应的沟通责任并不在乎。
当一个团队不重视沟通管理时，大家就会消极地对待这件事，久而久之就会形成一种“无所谓”的态度。下属无论做什么都感到无所谓，对于自己能不能按时完成任务，对于能不能顺利做出一个满意的结果都会变得无所谓，工作中出现了问题也不会立即着手解决，对他们来说，工作只是一个行动，至于结果如何，他们可能根本就不会在乎，而这样的执行态度无疑会让团队陷入困境。
有关高层管理者、中层管理者、基层员工究竟应该做什么，在书中已经有过介绍，这里就不再进行赘述了。在这里笔者想到了一个许多人都问过的问题：“你了解自己所在的团队吗？”如果将这个问题进行转化，就可以变成“我是否了解自己所在的团队？”至少团队中的每一个人都可以这么问自己。
很多时候人们都会将沟通归结为一个信息传递的方式，但是更深入地说，沟通更承担着团队成员相互了解的重任，所以有关沟通的话题很多时候都可以转化成为人与人之间的相互了解。在一个团队中，只有相互了解，才能真正在工作中形成默契，并提升执行力。或者反过来说，团队内部沟通不畅，沟通意识不强烈，一部分原因就在于团队内部缺乏相互了解的意愿。
最明显的例子是，许多管理者常常胡乱安排任务，将任务指派给那些能力不行或者不擅长这一类工作的人，这是明显缺乏沟通的表现，而其背后的原因就在于管理者不了解团队成员，也不想了解团队成员。
在团队内部，很多工作往往都是一个复杂的工程，需要牵涉各种不同类型的人才，需要联合各个不同的部门，需要接触不同类型的工作项目。如果想要更顺利地完成任务，那么首先就要主动去了解自己的队员有什么特点，能做什么，最适合做什么，是否有强烈的意愿去做。
很多西方企业内部都建有一个完整的人事管理档案，管理者根据观察、考察和沟通，对各个员工都有一个比较准确的认识，在这份档案中，清晰地记录了每一个人的信息。管理者能够清晰地知道谁的特长是什么，谁具备什么技能，谁拥有什么样的工作经历，谁拥有什么样的人脉资源；在过去的工作经验中，不同执行者的执行记录，获得成功或者面临失败时的相关数据，成功或者失败的原因是什么，对执行指令的内容具有何种想法和选择性的倾向；执行者和谁进行合作，最擅长或者最习惯和谁进行合作，他的搭档具有何种能力，搭档的合作态度怎样，双方的合作默契与合作成果如何。
建立这样的档案，就等于建立起一个具体、完备且具有针对性的个人信息数据库，而这个信息数据库的资料是不断更新的。通常情况下，只要团队有什么任务安排，管理者就可以在第一时间从这个数据资料库调取接受指令者的相关信息，看看对方在执行上面所具备的潜力和能力。在对各类人才信息进行调取和分析之后，管理者就可以针对性地进行人事沟通和人事安排，以最简单、最直接的方式进行交流，打造属于自己的执行团队。
那些抱怨内部执行力一塌糊涂，抱怨执行者不服从命令的管理者，也许需要更多地了解团队，这种了解包含了执行工作的方方面面：了解队员的工作情况和心理状态；需要经常询问和提问，促进下属主动思考问题；了解下属是否瞒着自己掩盖事实真相；了解下属是否在沟通的过程中实事求是；了解执行者是否关注目标，并将精力集中在重要事项上。
当管理者缺乏主动了解他人的意愿时，其他人更是会对自身之外的人与事保持冷漠的态度，因此管理者不了解团队是导致内部封闭、缺乏沟通的罪魁祸首。正因为如此，有人曾经认为“不了解团队”“不愿意了解团队”是中国团队沟通的重要特点，在这里，将内部的沟通不畅总结为“中国式沟通”或许不够严谨，至少会引发诸多争议，但是国内的团队在沟通方面的确还比较落后，这是不争的事实。
如今，情况正在慢慢好转，越来越多的团队开始重视沟通问题，鼓励内部成员相互交流、相互了解，不过有些人错误理解了沟通，认为沟通就是为了接受他人信息，就是为了妥协，毕竟成功学大师卡耐基说过：“所谓沟通就是同步，每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”
有一些人会对这句话产生误解，认为与人沟通，或者进行民主决策，就意味着丧失自己的独立性，意味着一定要听从和吸收他人的建议，但事实上，沟通不是一种单纯的人际交往，更多时候是一种信息管理，一种信息交流方式，是一种信息的综合、分析、判断过程，它的目的是寻求最有价值最正确的信息。在沟通的过程中，不一定就要迁就他人，听从他人的想法行事。别人的一些好想法可以借鉴，别人的意见和建议如果不合理就没有必要采纳。在这里，笔者仍旧要“固执”地再次以乔布斯作为例子。
众所周知，乔布斯和IBM一直都不和睦，双方一直都处于互相攻击的状态。
1984年，乔布斯就在广告中干脆将IBM设置成了超级大反派，而自己和苹果公司则是英雄的化身。当时，乔布斯雇用了广告鬼才李·克劳，然后花了90万美元创作了一支60秒的广告，并投入80万美元将其投放在超级碗，广告将蓝色巨人IBM描绘成小说家乔治·奥威尔小说中不详的“老大哥”。
这样的广告故事让IBM感到愤怒，同时也让苹果公司的董事会感到不满。投入这么多的钱，只为讽刺对手，这样的做法让他们觉得乔布斯不过是在公报私仇，他们一点也不喜欢这则广告，还要求乔布斯取消这则广告。但乔布斯没有照办，他认为这是竞争时代的一部分，而且这条广告一定会引起大众的关注，而苹果公司也很快就会受到大众的关注和欢迎。果不其然，这则广告播出之后，立即引起了热议，乔布斯几乎将大家都带入广告设定的故事当中去了，一时间，大众对IBM产生了厌恶感，而乔布斯以及苹果公司一下子就成了“超级英雄”的代表，苹果公司由此获得了很大的声望。
从本质上说，沟通与保持个性并不是矛盾的，与人沟通代表了一种寻求更多有价值信息的态度和愿望，代表了一种相互了解的愿望，这是基于社会生存或者体制生存基础上的一种抉择。倾听他人的声音，借鉴他人的想法，或者进行互补，这些都不应该以牺牲个人的独立思想为前提，毕竟沟通的目的是更好地执行任务，而只要某一种想法或者信息有利于执行，那么就证明这种想法和信息是有价值的。对于这一点，任何团队以及团队中的任何人都没有必要提出质疑。
我差不多有30%到40%的时间跟人打交道，进行交流、沟通，这是CEO非常重要的一个工作。
——杰夫·伊梅尔特 通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官
如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那应该就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。
——萨姆·沃尔顿 沃尔玛公司总裁
建立科学的沟通机制、运用好各种沟通工具，就保障了沟通力，这是执行力强大的基础。当团队具备了足够的沟通力的时候，还要不断地优化沟通方式，打造良好的沟通文化，同时优化团队的不同方面，从而保障团队的执行力。
1.坚持分工合作，提升执行力
过去，许多人将执行简单地理解为安排下属做事，只要相关资源到位，且安排每一个执行者都执行任务就可以了，但是高效的执行往往涉及一系列资源的重新整合和配置，其中就包括人力资源。有关人力资源的整合和配置，从本质上说，就是分工与合作的问题。
一个合格的管理者会明确划分每一个人的职责，而一个合格的执行者会想办法与他人进行合作，这样一来，整个团队会在一套合理的合作机制下进行分工合作，以便实现内部最优化的配置，并发挥出最大的价值，从而提升执行效率。另外，分工合作可以有效平摊风险，将个人原本所承担的个人风险分摊到所有团队成员的头上。
正因为如此，拥有分工合作机制往往是优秀团队的标志，而促进分工合作的重要前提就是沟通。对于任何一个团队来说，如何通过沟通来推进和贯彻内部的分工合作机制，都是需要重点解决的问题。
动物通常都具有自己的语言，也懂得利用语言来实现内部的沟通，比如蚂蚁这样的小生命，就懂得利用触角打招呼，并且相互传递信息。而青蛙、鸟、老虎、猴子等动物还会利用声音进行交流。动物之间进行沟通交流往往也和执行有关，并且与合作息息相关，比如共同捕猎、共同防御敌人，或者通过交流来进行分工。
相比于动物只有简单的几种语言或者声音符号，人类由于有着更加出色的大脑以及更加丰富的、完善的语言，他们可以借助有限的声音组成无限的句子，表达出各种不同的信息和含义。早在远古时代的智人时期，人类就已经掌握了高级的沟通技巧和能力，而正是这种强大的沟通能力，确保了人类在社会活动中可以实现执行力的最大化。
最明显的一个例子是，当负责放哨的羚羊发现狮子靠近时，会发出急促的叫声，警告群体内其他成员“有狮子靠近，快跑”。这种警报声通常是一种比较笼统的警告方式，无论羚羊站在什么地方，无论狮子来自哪个方向或者有几只，又或者是其他的威胁，羚羊都会这么叫，这就是它们通用的警报方式。相比之下，人类的警报系统更为完善，当危险靠近的时候，放哨的人会发出更为明确的警报：“狮子正位于一点钟方向的草丛里”“一共有5只狮子”“我们应该往那个方向跑”“老弱病残围在中间，青壮年负责在外围进行保护”，这些信息的交流方式更加完善和具体。
在共同生活的时候，这种沟通显得很有必要，由于人类是群居动物，团队的首领会和所有人进行沟通，有的人负责留在家里带孩子，有的人负责守卫领地，有的人负责种植和养殖，有的人负责外出狩猎。而在狩猎中，首领会对每一个参与者进行安排：某些人负责追捕，某些人负责制造陷阱，某些人负责恐吓与传信；某些人使用石头，某些人使用长矛，某些人负责冲锋。
在简单有效的沟通下，人类开始形成有效的合作关系，并结成更加强大的团队，生存的效率也就不断提升。到了现代社会，团队的内部合作变得更加重要，而沟通在团队协作中的作用自然也更加明显。
这一类沟通通常都是在内部会议或者面对面的交流中完成的，对于一些大项目或者需要动员整个团队的力量的项目，管理者可以通过内部会议进行统筹安排，制定详细的合作模式：明确规定每一个部门的职责，确保各部门之间保持紧密联系。对于一些部门内部的小事情，管理者可以直接对执行者简单做一些任务分配和交代，确保大家的工作相互联系。总结起来说，这种沟通体现在三个方面：每个人都要明确自己做什么、了解他人做什么、明确自己所做之事对他人工作的影响。
想要做到这些，就需要确保所有参与者都能够对大致的工作进行了解，对工作的目标也非常明确；管理者需要统筹全局，了解每一个人、每一个部门的优势，需要做好资源的合理分配；强化各部门之间的联系，强化成员之间的联系，鼓励大家进行沟通，并将自己的工作当成整个团队工作的一部分。如果在沟通中可以做到这些，那么内部的分工协作就会变得更加高效、自然。
著名的星巴克咖啡店可以说是世界上最成功的咖啡店之一，而它的成功离不开出色的内部沟通与协作。在公司内部，每个员工都有较明确的分工，有的专门负责接受顾客的订单，有的负责收款，有的负责咖啡制作，有的负责管理内部库存，不过所有的工作都是连成一个体系的。当团队内部的工作都比较忙时，大家都会谨守自己的岗位，不会擅离职守；当某一个环节或者部门比较忙，而另外的岗位比较清闲时，大家会相互打招呼，内部人力就会适当地从清闲的岗位向繁忙的岗位流动，这样就可以确保每一个岗位的工作变得更加顺畅。
星巴克公司每年都会对新员工进行为期三个月的培训，确保每一个员工都养成分工合作的好习惯，并且主动与他人进行沟通。为了鼓励沟通与合作，公司还会给予奖励，从而提升员工的积极性。
坚持分工协作是一个团队保持竞争力、执行效率的关键，也是维持团队统一性的一个基本原则，因此，团队内部必须及时做好沟通，确保分工合作有序进行。
2.相互交流，协调彼此的工作风格
任何一个团队都有自己的团队风格，不同的企业、事业单位、政府部门、社会组织都会呈现出不同的工作风格。有的团队喜欢抓速度，因此执行过程中会将速度当成第一要务；有的团队喜欢沉稳，因此如何稳健地把握一个理想的执行结果是他们最看重的，在规定时间内，他们更加注重稳定性；有的团队喜欢冒险，只要有一点可能性，就可能会接受挑战；而有的团队更加保守，对他们来说，任何过大的风险都必须得到控制；有的团队注重内部的自由，成员有更多的空间发挥主观能动性；有的团队注重制度和规则，每个成员都需要保持严肃严谨的工作状态。
在谷歌公司，员工的自由度比较大，自由发挥的空间很大，而另外一些公司则恰恰相反，比如三星公司以及华为公司的工作风格都是偏于紧凑的，员工的工作强度比较大，工作比较严谨，规章制度的落实非常严格。但是这并不表明谷歌公司员工就不遵守规则，并不表明谷歌公司员工的执行意识以及执行力比较差。事实上，谷歌公司的执行力和创造力同样突出，否则谷歌公司也不可能成为世界上最强大的科技公司之一。
虽然不同的企业有不同的工作风格，但这些工作风格并没有高下之分，关键是内部是否能够统一这种做事的风格。简单来说，如果某个团队中的管理者是一个做事讲究速度的人，且每一个项目都需要检查5次以上；而下属则偏于沉稳，不喜欢也不习惯快速的、高频率的工作模式，这样双方就容易产生冲突。为了缓解矛盾，双方需要心平气和地进行沟通和交流，诉说彼此的想法，管理者需要体谅下属的执行风格，下属则应该尽量站在管理者的立场进行思考，当双方有效沟通之后，就会互相妥协与协调，从而达成一个比较统一的工作风格。
一些性格不同、工作风格不同的人，往往可以形成互补。比如有些合作者性格和能力截然不同，一个富有创造性，是一个制造高压的完美主义者；一个是性情温和，善于笼络人心的老好人，这样的两个人单兵作战时都存在很大的缺陷，但是一旦合作，基本上就能够实现完美契合。
国内有一家公司曾经规定每一个部门的主管、每一个员工写下自己习惯或者理想中的工作模式，然后主管会安排那些工作风格明显不同的人进行沟通，确保双方可以统一步调，不至于在工作中出现混乱和脱节的现象，或者出现互相不适应、不习惯的情况。一些西方公司的管理者也经常会同下属谈话，彼此交流、相互了解，当彼此之间都了解对方的工作习惯和工作模式之后，就会相互迁就、相互妥协，从而在工作中最大限度地保持工作风格的一致。可以说，沟通是缓和矛盾、协调工作风格的重要方式。
具体来说，想要保证工作风格的协调与一致，沟通的方式包括以下几种：
平时多接触、多沟通，熟悉彼此的工作风格；
列出各自习惯的工作风格，然后进行协调；
依据具体的工作情况而定，有时候需要重点倾向于某一个人的风格；
称赞他人的工作态度，从而赢得他人的信任。
不过总体来说，工作风格的协调可以分成两个部分，一个是上下级之间的协调，另一个是同事之间的协调。而上下级之间的协调方式，一般情况下可以按照执行者的方式和风格去做，如果没有什么特别的要求，管理者不应该过度干涉和约束执行者的执行方式。不过对于一些错误或者不合理的工作风格，管理者应该及时提醒。面对一些管理者比较重视的工作，执行者需要严格按照管理者的要求去做，并调整自己的工作模式。
同事之间想要协调各自的执行风格，则需要坦诚沟通，互相尊重，不要产生类似“我的模式最好，我的风格最佳，一切都要听我的”的想法。双方平时在工作中应该相互协调，相互迁就，这样一来，自然会形成良好的默契。
3.把握一致的目标和方向
许多企业在发展初期，由于技术水平不高，通常都会非常看重人的数量，企业的发展、扩张往往和人数的增长密切相关。不过，如果盲目增加员工，而管理和沟通又没能够达到更高的水平，就会导致内部的混乱。员工每天都在忙，可是由于性格不一样、学历不一样、理想不一样、人生目标不一样、工作思维以及工作方法也都不一样，各个部门往往会陷入各自为政的状态，多数人都按照自己的想法去做，直接造成目标不统一以及方向的混乱。
随着现代管理体制的完善，沟通也成了其中重要的一环，越来越多的企业家意识到，如果任由员工们自己去发挥，大家各做各的，那么整个团队会变成一盘散沙。尽管每一个成员都是一股力量，但是只有将所有人拧成一股绳，才能产生最大的力量，而要制造这股合力就需要统一目标和方向。
最明显的就是跨国公司，它们之所以会在竞争中占据很大的优势，有一个很重要的因素就是员工很多，至少很多人都这么认为，毕竟很多跨国公司的员工数量突破了十几万，即便是不依靠先进的技术，仅仅依靠人海战略也能够解决很多问题。不过事实上，一个企业的发展，一个团队的进步并不仅仅是依靠人数堆积起来的。人数优势并不是万能的，用得好会成为竞争利器，使用不当则会成为巨大的负担。对于跨国公司来说，如何调动员工，使其保持在同一个方向和目标上，才是最重要的，这也是产生竞争力的关键。
阿里巴巴的创始人马云在谈到如何让每一个人的才华真正地发挥作用时，曾经说过：“我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦，你有50个傻瓜是最幸福的，他们吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们力气往一个地方使。”
许多团队管理者往往会面临一个比较矛盾的局面，一方面他们需要让内部成员保持主观能动性，需要给予他们适当的自由，需要让他们变得更有活力，因此成员必须拥有把握自身发展的能力；另一方面，为了保持团队的整体性，管理者不得不对大家进行约束，不得不对所有人的工作进行控制，确保成员所做的一切都是与团队发展同步的。为了做好一个平衡，就需要想办法进行沟通，而沟通的目的就是统一目标和方向，让所有的执行者在同一个方向上发力。
涉及目标和方向的沟通会比较正式和严谨，这类话题一般都会在重要的会议上提出或者进行探讨，因此沟通的时候会比较认真，尽量考虑到方方面面的问题。一旦团队最高层制定了目标和方向，上司就需要制定相应的指导性文件和通知，然后发放和下达到每一个层级、每一个部门的每一个员工手上。
仅仅传达信息还不够，在具体的执行过程中，管理者需要及时进行监督，而执行者也要定期进行信息反馈，这样才能确保执行路线不出现偏差。许多团队在建设某个项目的时候，并不太注重监督和反馈，结果执行者经常会出现偏差。
需要注意的是，在统一目标和方向的时候，管理者需要先为整个团队制定一个总的目标，这个目标就是总的方向。但是为了更好地指导执行者的工作，接下来管理者需要在这个总的目标基础上，为各个部门分别设定小目标，而各部门的负责人可以要求不同的执行者在自己任务之内制定个人目标。
比如公司为了确保所有的人都团结一致，那么老板在开会时可以提出这样的要求“今年的年销售额突破5000万”，而负责各市场销售的小组在此基础上需要制定年度目标，比如各小组都要制定“年销售额突破1000万”的目标，如果进一步细分，每一个做销售的人都需要制定相应的工作额度。对于团队来说，只有将大目标进行分解，执行者才能够更好地完成任务，并把握住前进的方向。
4.强化新老员工的互动性
有关沟通，通常大家会认为这是上下级进行沟通，上级下达指令、监督和咨询相关的执行情况，下级则弄清楚执行的任务并及时反馈信息。不过对于一个完整的团队来说，同事之间的沟通同样是沟通体系中的一块重要拼图，而在这块拼图中，有一种特殊的同事关系需要引起注意，那就是新老队员的关系。
从团队的角度来说，新老队员之间必须进行紧密的合作，只有保持相互合作的关系，才能够形成一个有执行力的团队。不过在现实生活中，双方的关系比单纯的同事合作关系更加复杂。
比如一些老队员会利用自己的职位以及手头的资源欺负新人，一些原本应该自己做的事情，故意推给新成员去做，一些原本自己要承担的责任，则推到新成员身上。结果人为地造成权责不明的情况，并破坏了原有的执行体系。而一些新队员由于缺乏经验，或者害怕独自面对困难，常常会本能地依赖老队员，甚至觉得自己没有必要费尽心力解决那些难题，一切交给老队员去做就行。这样的行为不仅会影响正常的执行，还往往会阻碍他们的成长。
一些老队员会觉得自己有充足的工作经验，因此会产生这样的想法：自己的观点是绝对正确且不容置疑的，新队员只需要服从自己或者按照自己的安排去做就行了。一些新成员为了避免遭受排斥和打压，往往在表面上服从对方，在暗地里却拒绝按照对方的指示来执行任务或者故意搞破坏，以至于造成双方合作的不默契。
此外，新员工的出现会对老员工的存在造成一定的竞争压力，尽管老员工占据了很大的优势，但是新员工同样具备“学习能力更强”“工作态度更好”“工作劲头十足”等优点，他们更容易对老员工的地位以及利益分成造成冲击。
这种竞争还体现在思维和想法的冲突上，新成员通常更加有活力且创意十足，而老队员则偏于沉稳和僵化，不大喜欢做出变动，这样就决定了二者之间会经常出现冲突。在许多公司和团队中，内部矛盾往往都和改革有关，而老员工通常代表保守派，他们是利益既得者，不希望做出太多变化。而新员工通常代表了新思维、新势力，他们主张变革，并且希望打造更为公平的环境。一些公司能够很好地协调矛盾，而一些公司由于沟通不畅会导致矛盾激化。
从团队发展的角度来看，老员工代表过去和现在，而新员工代表着未来，双方都对团队的发展至关重要，都是团队中不可或缺的力量。此外，双方之间常常会进行合作，比如新员工掌握了新的理论、新的技术，他们对于新时代的新事物理解也更深，而老员工相对落后一些，在这一方面，老员工可以向新员工请教，争取赶上时代发展潮流。
而老员工拥有更加丰富的经验，他们可以将能力、经验、文化、素养传承给新员工，需要不断培养接班人，而这就需要老队员起到帮带作用，他们可以将自己所了解的东西一点点传给新人。在很多企业中，老员工通常会被要求担任导师的角色，每一个有经验的老员工都会带领和培养1～2个新员工，并且这种培养还会纳入到老员工的考核机制当中去。同时，新队员也需要及时向老队员请教，遇到一些自己不了解或者不能解决的问题，应该及时去咨询和请教老员工。为了强化交流，一些团队会刻意安排新老员工搭配起来工作，这样就可以有效地将老经验和新技术结合起来。一些团队每个月都会安排内部新老员工的联谊会，双方可以进行更深入的认识，并促进感情的交流。
鉴于二者之间存在的合作竞争关系，新老员工需要深化彼此的交流，最好做到全方位的互动交流，这种互动不仅仅是工作中的经验传授、教导学习，还在于工作中的合作与分享，在于工作中的辩论和竞争，在于生活上的关心和互动。只有彼此之间经常互动，才能够有效加强联系，彼此理解，并培养出工作中的默契。不过，有一点非常重要，双方的沟通应该是平等的、自愿的，彼此之间应该相互尊重，这是双方顺畅沟通的前提，也是打造一个完整的、协调的、具有高度凝聚力的团队的基础。
5.树立榜样，影响他人行为
人们经常会狭隘地认为沟通就是说话，可是真正的沟通，不一定要直接用语言告诉他人“你该做什么”或者“你该怎么做”，有时候一些隐晦的提示比口头描述或者文字描述等显性的表达方式更加有效，比如一些有默契的伙伴在相互提醒和指挥的时候，没有必要直接说出来，只需要依靠一个眼神，或者一个微笑就能够实现完美交流。
这种无言的交流方式和肢体语言息息相关，而除此之外，给他人树立榜样，同样是一种比较隐晦的沟通方式，虽然沟通双方并没有表现出什么明显的语言沟通，可是这种暗示和影响力本身就是一种沟通，意在引导他人像自己一样去做。
如果从团队的角度来说，那么最常见的榜样就是管理者。通常情况下，管理者可以分为外向型思维模式管理者和内向型思维模式管理者。其中外向型思维模式的管理者通常缺乏责任感，凡事都将错误往别人身上推，因此一旦出现错误或者分歧，他们会坚决地认为自己是正确的或者是无辜的，执行者需要对所有的负面影响负责。在很多时候，他们都会明确无误地告诉执行者：“我已经做了自己所能做的事情，如果你们没有办法按照要求完成任务，那么问题一定出现在你们身上。”这对任何执行者来说都是一个不友好的信号，他们很可能会放弃执行。
内向型思维模式管理者恰恰相反，这种思维模式的管理者总是在自己身上寻找原因，只要出现了问题或者产生了分歧，首先会从自己、自己部门身上寻找原因，即便其他人、其他部门的责任更大，但是内向型思维模式的管理者还是会做自我检讨。这样就使得他们与执行者进行沟通的时候，能够有效降低彼此之间的矛盾冲突，可以更好地协商和处理问题。即便在制定规划的时候，为了确保执行者可以更顺利地完成任务，他们也会想办法完善自己的策略和计划，协调自己和执行者之间的分歧，避免出现不可调和的矛盾和冲突。
对于管理者来说，他们呈现出什么样的状态，其他人可能就容易呈现与之相同的状态，因为作为团队的掌控者，他们的一言一行都会影响到其他人，而这往往会让团队的执行水平和日常运作受到影响。比如管理者不负责任的话，下属在执行中也会变得任性和随意；如果管理者工作偷懒的话，下属也同样会开小差。
对于管理者来说，想要确保整个团队的运作不会受到分歧的影响，想要确保内部不会出现冲突，就需要提醒自己成为内向型思维模式管理者，就要努力维护一个健康、正直的个人形象。
克莱斯勒总裁艾柯卡曾经是福特公司的副总裁，能力出众，深受下属的爱戴，且由于在任期内做出了重大的贡献，福特对他非常器重，一直不断提拔他。可是功高震主的艾柯卡还是引起了福特的紧张和不满，最终被福特以一个任意的理由开除出去。
正因为如此，艾柯卡选择了接受克莱斯勒公司的总裁职位，不过和福特公司欣欣向荣的发展态势相比，克莱斯勒公司濒临破产，内部管理混乱，且管理者都形成各自的利益群体，根本不顾企业的发展。艾柯卡经过多方了解，意识到整个克莱斯勒公司最大的问题就是自私，每个人都只想着自己的利益，而没有人会为大局着想。
为了打造一个更好的工作氛围和文化体系，艾柯卡开除了那些没有能力的人，然后自动扣除了自己的工资和奖金，将36万美元的年薪降为象征性的1美元。他还号召其他人也做出贡献，而这样无疑开了一个好头，大家开始努力效仿，纷纷选择降低自己的工资，从而为公司的运营节省了大量所需的资金。不仅如此，艾柯卡的自我奉献精神，很快形成了一个文化效应，大家纷纷放弃私人的利益，选择为企业做出贡献，这样的价值观成了克莱斯勒公司的文化法宝，并引导克莱斯勒公司在短短几年时间内迅速崛起。
通常这种榜样会被当作领导力的一部分，但从沟通的角度来说，榜样可以对他人形成一种诱导，这种诱导并不局限于上下级，还在于同级之间的相互影响，因此管理者在引导团队成员作出正确决定，或者执行某一个任务时，并不一定要亲力亲为，只要在内部成员中找到或者塑造一个榜样即可，当某个执行者表现出色且获得认可时，他的成功会产生联动效应，其他人往往也会被带动起来。而这种榜样体现在诸多方面，比如在工作态度方面，有勤奋、服从、专注等特质；在思想品德方面，具有诚实、正直等优点；在心态方面，表现出乐观积极、从容淡定等特点。
而在执行意识和执行力方面，榜样的力量往往更加重要。一个拥有执行意识且执行力很强的上司，往往会对团队成员形成强大的说服力，他们不需要开口说什么，不需要开口下达什么指令，只要自己认认真真去执行任务，就会对下属产生一种强大的震慑力和引导力。
中国诞生了一大批出色的企业家，而这些企业家拥有一个突出的共同点，那就是勤奋努力。无论是张瑞敏、宗庆后、任正非、王石、马云，还是其他人，他们都具有非常突出的人格魅力，这种人格魅力就建立在他们在工作中所体现出来的那种拼劲之上。在创业的过程中，他们几乎事事带头，经常亲自去做最苦最累的活，经常自觉加班加点，给员工们树立了很好的榜样，所以只要他们出现在公司里，其他人往往会自觉投入到工作当中去，不敢有丝毫懈怠。
总而言之，树立榜样是一个非常好的沟通方式，对于致力于打造一个沟通顺畅、执行力突出的团队而言，塑造一个健康向上、能力出众的榜样，会有效带动团队成员的工作积极性，从而将团队执行力提到更高的档次上。
后记
中国式团队沟通
在有关沟通的问题上，有一个案例广为传播。美国训练与发展协会董事兼会议主席史考特·派瑞曾经使用管理才能评鉴测试来考核世界各国经理人的综合能力。而在过去几年时间里，中国有7000多名经理人做了这项管理才能评鉴测试。结果不容乐观，在12项关键管理能力的测试中，中国经理人的平均分数仅仅为48%，其中在沟通能力这一项上，中国经理人更是远远不如西方同行。而中国经理人沟通能力差主要表现在以下几个方面：
缺乏战略管理，内部成员对团队的认识不统一。
沟通时带有明显的个人色彩，员工被贴上“我方”“非我方”的标签，不同立场和派别的人会各自形成利益团体，相互竞争和破坏。
信息流通不畅，多数都是上级下达的指令，下级很少向上反馈和提供意见，同事之间的横向沟通几乎没有。
团队内部虽然有沟通，但管理者难以获得全面准确的信息。
许多非正式沟通尤其是小道消息经常拿来使用，信息的准确性和权威性不足。
如果将这个沟通话题进行延伸和放大，那么情况看起来或许会更加糟糕，比如许多团队的管理者喜欢单干，崇尚个人主义，推行独裁管理，他们不允许其他人对自己的指令指手画脚，不允许其他人对自己的工作提不同的建议或者意见，多数时候他们更加喜欢下达指令，因为这是他们“自己的团队”——事实上，他们经常会这么以为。
按照正常的沟通模式，他们需要明确该如何简明扼要地说明任务的性质；需要明确以何种方式告知下属做什么以及如何去做；需要懂得如何更有效地鼓励下属完成任务；如何与下属建立起和谐的、平衡的人际关系；如何探讨意见；如何了解下属的感情；如何委托自己的职责，并让下属安然接受。但是许多管理者都做不到这些，直接下达命令就意味着整个沟通，至于其他的，他们并不会考虑那么多。
不仅仅是这样，基层员工似乎在沟通方面也缺乏活力，对于那些处于体制内的员工，他们往往处于沟通的被动状态，他们中的很多人都没有意识到要主动进行沟通。他们的思维和视野被局限在本职工作上，被局限在狭小的工作环境中，他们无法真正理解上级为什么要下达这样的指令，为什么要让自己去做，为什么非要以这种方式去做，为什么非要做到那一步。在团队中，基层的成员通常以执行者的身份存在，他们长期以来都习惯了接受指令、执行命令，因此对于自身是否应承担相应的沟通责任并不在乎。
当一个团队不重视沟通管理时，大家就会消极地对待这件事，久而久之就会形成一种“无所谓”的态度。下属无论做什么都感到无所谓，对于自己能不能按时完成任务，对于能不能顺利做出一个满意的结果都会变得无所谓，工作中出现了问题也不会立即着手解决，对他们来说，工作只是一个行动，至于结果如何，他们可能根本就不会在乎，而这样的执行态度无疑会让团队陷入困境。
有关高层管理者、中层管理者、基层员工究竟应该做什么，在书中已经有过介绍，这里就不再进行赘述了。在这里笔者想到了一个许多人都问过的问题：“你了解自己所在的团队吗？”如果将这个问题进行转化，就可以变成“我是否了解自己所在的团队？”至少团队中的每一个人都可以这么问自己。
很多时候人们都会将沟通归结为一个信息传递的方式，但是更深入地说，沟通更承担着团队成员相互了解的重任，所以有关沟通的话题很多时候都可以转化成为人与人之间的相互了解。在一个团队中，只有相互了解，才能真正在工作中形成默契，并提升执行力。或者反过来说，团队内部沟通不畅，沟通意识不强烈，一部分原因就在于团队内部缺乏相互了解的意愿。
最明显的例子是，许多管理者常常胡乱安排任务，将任务指派给那些能力不行或者不擅长这一类工作的人，这是明显缺乏沟通的表现，而其背后的原因就在于管理者不了解团队成员，也不想了解团队成员。
在团队内部，很多工作往往都是一个复杂的工程，需要牵涉各种不同类型的人才，需要联合各个不同的部门，需要接触不同类型的工作项目。如果想要更顺利地完成任务，那么首先就要主动去了解自己的队员有什么特点，能做什么，最适合做什么，是否有强烈的意愿去做。
很多西方企业内部都建有一个完整的人事管理档案，管理者根据观察、考察和沟通，对各个员工都有一个比较准确的认识，在这份档案中，清晰地记录了每一个人的信息。管理者能够清晰地知道谁的特长是什么，谁具备什么技能，谁拥有什么样的工作经历，谁拥有什么样的人脉资源；在过去的工作经验中，不同执行者的执行记录，获得成功或者面临失败时的相关数据，成功或者失败的原因是什么，对执行指令的内容具有何种想法和选择性的倾向；执行者和谁进行合作，最擅长或者最习惯和谁进行合作，他的搭档具有何种能力，搭档的合作态度怎样，双方的合作默契与合作成果如何。
建立这样的档案，就等于建立起一个具体、完备且具有针对性的个人信息数据库，而这个信息数据库的资料是不断更新的。通常情况下，只要团队有什么任务安排，管理者就可以在第一时间从这个数据资料库调取接受指令者的相关信息，看看对方在执行上面所具备的潜力和能力。在对各类人才信息进行调取和分析之后，管理者就可以针对性地进行人事沟通和人事安排，以最简单、最直接的方式进行交流，打造属于自己的执行团队。
那些抱怨内部执行力一塌糊涂，抱怨执行者不服从命令的管理者，也许需要更多地了解团队，这种了解包含了执行工作的方方面面：了解队员的工作情况和心理状态；需要经常询问和提问，促进下属主动思考问题；了解下属是否瞒着自己掩盖事实真相；了解下属是否在沟通的过程中实事求是；了解执行者是否关注目标，并将精力集中在重要事项上。
当管理者缺乏主动了解他人的意愿时，其他人更是会对自身之外的人与事保持冷漠的态度，因此管理者不了解团队是导致内部封闭、缺乏沟通的罪魁祸首。正因为如此，有人曾经认为“不了解团队”“不愿意了解团队”是中国团队沟通的重要特点，在这里，将内部的沟通不畅总结为“中国式沟通”或许不够严谨，至少会引发诸多争议，但是国内的团队在沟通方面的确还比较落后，这是不争的事实。
如今，情况正在慢慢好转，越来越多的团队开始重视沟通问题，鼓励内部成员相互交流、相互了解，不过有些人错误理解了沟通，认为沟通就是为了接受他人信息，就是为了妥协，毕竟成功学大师卡耐基说过：“所谓沟通就是同步，每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”
有一些人会对这句话产生误解，认为与人沟通，或者进行民主决策，就意味着丧失自己的独立性，意味着一定要听从和吸收他人的建议，但事实上，沟通不是一种单纯的人际交往，更多时候是一种信息管理，一种信息交流方式，是一种信息的综合、分析、判断过程，它的目的是寻求最有价值最正确的信息。在沟通的过程中，不一定就要迁就他人，听从他人的想法行事。别人的一些好想法可以借鉴，别人的意见和建议如果不合理就没有必要采纳。在这里，笔者仍旧要“固执”地再次以乔布斯作为例子。
众所周知，乔布斯和IBM一直都不和睦，双方一直都处于互相攻击的状态。
1984年，乔布斯就在广告中干脆将IBM设置成了超级大反派，而自己和苹果公司则是英雄的化身。当时，乔布斯雇用了广告鬼才李·克劳，然后花了90万美元创作了一支60秒的广告，并投入80万美元将其投放在超级碗，广告将蓝色巨人IBM描绘成小说家乔治·奥威尔小说中不详的“老大哥”。
这样的广告故事让IBM感到愤怒，同时也让苹果公司的董事会感到不满。投入这么多的钱，只为讽刺对手，这样的做法让他们觉得乔布斯不过是在公报私仇，他们一点也不喜欢这则广告，还要求乔布斯取消这则广告。但乔布斯没有照办，他认为这是竞争时代的一部分，而且这条广告一定会引起大众的关注，而苹果公司也很快就会受到大众的关注和欢迎。果不其然，这则广告播出之后，立即引起了热议，乔布斯几乎将大家都带入广告设定的故事当中去了，一时间，大众对IBM产生了厌恶感，而乔布斯以及苹果公司一下子就成了“超级英雄”的代表，苹果公司由此获得了很大的声望。
从本质上说，沟通与保持个性并不是矛盾的，与人沟通代表了一种寻求更多有价值信息的态度和愿望，代表了一种相互了解的愿望，这是基于社会生存或者体制生存基础上的一种抉择。倾听他人的声音，借鉴他人的想法，或者进行互补，这些都不应该以牺牲个人的独立思想为前提，毕竟沟通的目的是更好地执行任务，而只要某一种想法或者信息有利于执行，那么就证明这种想法和信息是有价值的。对于这一点，任何团队以及团队中的任何人都没有必要提出质疑。
我差不多有30%到40%的时间跟人打交道，进行交流、沟通，这是CEO非常重要的一个工作。
——杰夫·伊梅尔特 通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官
如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那应该就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。
——萨姆·沃尔顿 沃尔玛公司总裁