第10章 第二章所说的面向产业互联网变革的“服务力革命”的内在精神高度
第二章所说的面向产业互联网变革的“服务力革命”的内在精神高度一致，可以说正是服务力革命在工业时代孕育的“雏形”。服务力革命是利用最新的信息技术，综合物联网、大数据、人工智能等前沿技术组成产业互联网，将需求拉动的范围从供应链进一步扩展到包含了用户网络的供需连网络。
服务力革命包含一个中心和两个基本点。
一个中心是以实现用户定制化服务为中心。丰田的生产方式就是以用户需求为中心，实现小批量多种类生产。
两个基本点是以大数据为基本生产资料（数据智能），以网络化交互为驱动方式（网络协同）。其中数据智能是丰田的生产方式“自动化”的升级版，网络协同则是“准时化”的升级版。
美国在20世纪80年代之后，各种企业战略学派百花齐放，都试图对日美贸易战背后的原因给出解释，并给予相应的解决方案。但是，他们各执一端，谁也不服谁，被明茨伯格讽刺为都是“盲人摸象”。那么多的顶级商学院培养出的精英加在一起，也没能挽回美国企业不断下跌的颓势，很多美国企业被从废墟中爬起来的日本企业打得满地找牙。这是为什么？
这里面的道理，就如同国共两党在始于90年前的那场较量中，两者完成优劣逆转一样。电影《建军大业》中，蒋介石得知南昌起义发生后，问了一个很好的问题：“毛泽东一个农民，朱德一个兵痞，周恩来一介书生，凭什么跟我斗啊？”
蒋介石当时坐拥几十万军队，有帝国主义的支持，有东南财阀的支持，他们依靠师生、校友和同乡这些纽带联系在一起。蒋介石雄姿英发，国民党坚不可摧。毛泽东、朱德他们加起来只有两千残兵败将，在1927年要说共产党会赢，无异于天方夜谭。但最终结果是，蒋介石结结实实地输了，而且输得很惨。
共产党为什么能赢？因为坚持以人民为中心，从群众中来，到群众中去，解决群众关心的问题，实事求是，在实践中总结经验，修正理论。坚持为人民服务，人民就会给共产党以力量。尽管当时共产党弱小，缺钱、缺人，却能够一步步发展壮大，以弱胜强。国民党虽然前期占有绝对优势，但是他们以自身利益为中心，置人民利益于不顾，甚至处处与人民为敌。
当初国民党那么多留美回来的专家，给蒋介石出谋划策，却无法挽回败局。因为他们的战略都是纸上谈兵，脱离了中国的实际。他们自恃拥有优势资源，不愿意认真研究，向对手学习。
企业发展是同样的道理。
用户就是人民，企业应该以用户为中心，以解决用户问题为己任，理论与实践相结合，并且在实践中不断发展理论。只有真正以用户为中心，不断为解决用户问题而创新；以奋斗者为本，激励员工为解决用户问题，创造更多的价值而发挥创造力，企业才能更好地发展。丰田的生产方式就是将戴明的TQM与实践相结合得到的最佳实践，对企业的发展发挥了巨大的威力。
美国战后兴起的“书房战略家”们，一不肯深入企业内部，与工人和一线工程师打成一片，调查企业的真实情况；二不愿跳出自身固有的世界观和价值观，从更加全面客观的视角思考企业战略，用花哨的理论和华丽的“PPT”贩卖自己在书房中琢磨出来的理论，正如当年国民党的那些脱离实际、高高在上的留美专家一样。
在这些纸上谈兵的专家的指挥下，美国的企业也正如国民党军队一般，在产业竞争中一败再败。在举国上下一片傲慢与偏见中，自高自大，故步自封，少数像戴明这样肯深入一线实事求是的人才，不仅得不到重视，反而成为对手的助力。如果不是美国政府用非市场手段耍流氓，再加上日本误入陷阱，自乱阵脚，结果可能比实际情况还惨。
到了20世纪80年代，美国人终于搞明白了，闹了半天，日本企业这么生猛，还是我们美国理论家做的贡献啊！于是他们开始向戴明取经，学习丰田的生产方式（美国人将其称为精益生产）。那么，美国企业是否能够凭此逆转乾坤呢？
8.6 通用电气的六西格玛
美国人的醒悟，源自汽车贸易战美国厂商的惨败。
由于汽车以其巨大的产值和超长的产业链，成为整个工业体系的龙头，也成为日本国民经济的支柱。20世纪70年代末，随着以丰田为代表的一批日本汽车生产商的崛起，日本汽车的出口量变得尤为巨大，严重挤占了欧美汽车市场。
20世纪70年代的两次石油危机，导致用车成本急剧升高，这本是整个汽车行业的不利因素，但是对于有战略眼光的企业家而言，这正是难得的战略机遇。正如通用汽车利用大萧条提供的战略机遇反超原行业霸主福特，日本汽车行业正是依靠石油危机提供的战略机遇，实现了对美国三大汽车公司的精彩逆袭。
1973年—1974年的第一次全球石油危机导致油价暴涨，1974年通用汽车销量减少150万辆，福特汽车则减少50万辆，但美国车企并未因此警惕。日本汽车业却在日本政府的大力倡导下，全行业普及丰田的生产方式。全面推广丰田的生产方式之后，日本汽车业的生产效率全面优于欧美同行。
1975年，日本工人用9个工作日就可以制造一辆价值1000英镑的汽车，而英国礼蓝汽车公司要47天。1976年，欧洲汽车公司如菲亚特、雷诺、大众，人均汽车年产量不足20辆，而日本人均产量高达42辆，丰田为49辆。丰田名车“花冠”在1980年生产达到鼎盛，在高冈工厂中，三条组装流水线以65秒一辆的速度推出新车，年产85.6万辆。汽车原材料和配件体系的效率，日本也是远高于对手。日本在钢铁方面的生产效率是英国的2到3倍。1976年，在日本滚珠轴承工厂里，一个工人的标准生产量大约是英国主要制造商RHP工人的2.5倍。
1979年伊朗伊斯兰政变，伊朗国王巴列维到美国寻求政治避难。阿拉伯国家联手对美国实行石油禁运，引发第二次石油危机，美国汽油价格暴涨翻倍。
美国三大汽车公司的设计理念却没有跟上时代的需求，还停留在城市化早期。在20世纪上半叶，美国地广人稀，因此美国消费者都喜欢大车身、大马力的车，虽然引擎更费油，但在油价低廉的时代并不是大问题。到了20世纪70年代，一方面石油危机使得油价猛涨；另一方面，美国当时已经进入城市化晚期，在拥挤的城市中，大功率的引擎除了浪费马力之外并没有更多用处。日本的汽车更加小巧，更加适合城市使用而且便宜省油，也更加符合美国消费者当下的需求，所以日本汽车在美国的销量迎来飞速增长。
1978年，日本对美国的汽车出口数量为152万辆，1979年达到164万辆；1980年，日本对美国的汽车出口进一步上升到192万辆，在美国进口汽车中的比重达到80%。而日本汽车年产量达到1100万辆，取代美国成为世界上最大的汽车生产国。从这一年开始，丰田轿车年产量超过300万辆。1990年，丰田超过了拥有70多万员工的通用，成为全球第一大汽车制造公司，年产汽车360万辆。
除了生产方式上的全面碾压，在产品定位上，日本车更加迎合了石油危机之后消费者的诉求。
1980年的三菱格兰特车型，提出“油耗差就是技术差”的口号，直指美国汽车的高耗油弊端。
1980年的丰田3000GT跑车，是根据当时视为最高级设计形式的宇航机械来设计的汽车外形。
至1985年广场协定前，日本的汽车已占据了美国市场的25%。而美国汽车占日本市场的份额只为区区的1.5%。
汽车业不仅是美国国民经济的支柱，甚至也是美国国家精神的象征。福特将源于欧洲的汽车发扬光大，号称“给世界装上车轮”；美国被称作“车轮上的国家”，拥有私家车被看作“美国梦”的标配；曾任通用汽车总裁的查尔斯·威尔逊，卸任后曾担任艾森豪威尔总统内阁的国防部长，他在参议院听证会上有句名言：“对美国有利的事情，必然会对通用汽车公司有利，反之亦然。”
作为美国经济支柱和精神象征的汽车业，受到日本汽车业的全面挑战，三大汽车集团全面溃败，大量汽车产业工人失业。“美国梦”居然成了日本制造，对美国上下的思想冲击可想而知。
以1978年美国克莱斯勒汽车公司陷入财政赤字为开端，1980年美国三大汽车公司借美国媒体和美国工会造起的舆论声势，要求美国政府对日本汽车实施进口限制，并在国会开展游说活动，国会相继提出许多保护主义的法案。汽车贸易战爆发。
美国参议院以90对4票通过议案，要求卡特政府重新估计和调整进口政策。美国国会也准备提出新法案：将日本汽车的进口量限制在150万辆以内。最终，日美双方达成协议：1981年日本对美国出口汽车数量限制为168万辆，1982年限制为193万辆。
该协议使日本所有汽车制造厂商都受到了损失，极大地限制了各公司的生产能力；扭转了美国汽车行业颓败的局面，三巨头远离濒临破产边缘，但也同时导致美国进口的日本汽车价格平均上涨900美元，美国国内汽车价格上涨400美元。美国汽车公司获得了喘息的机会。以通用为例，1983年赢利37亿美元，1984年赢利47亿美元。
日本汽车制造商在出口受限后，不得不赴美投资建厂，丰田与通用、马自达与福特、三菱与克莱斯勒相继在美国联合建立装配厂。1983年协议延期，限额上升到185万辆，并规定以后每年可在实际出口值上增加16.5%，但日本并未完全达到美方要求，经常超出上限。
日本汽车生产商在美投资后，购置的零部件和半成品主要来自日本而非美国，因此，汽车贸易摩擦转向零部件摩擦。1981年，日美达成一项有关汽车零部件问题的协议，规定日本在1981年购买价值3亿美元的美国汽车零部件，但是日本汽车厂商认为美国汽车零部件质量较差，只购买了2亿美元。
美国对日本两次未能履行协议非常不满，1984年与1987年美国分别提出日本汽车零部件市场开放的要求，但都未能达成一致意见。1992年，布什总统访问日本，双方达成关于零部件问题的协议，规定到1994年，日本购买价值达190亿美元的美国国内制造的汽车零部件。
美日要求日本开放汽车市场的谈判始于1993年，历时近20个月无果。1995年5月，美国向WTO提出申诉并以启动301条款对进口的日本汽车征收100%关税作为威胁；在零部件方面，提出延长日美1992年达成的《汽车零部件协议》，进一步要求日本每年以10%~20%的增长率进口美国生产的汽车零部件。日本向WTO提出解决要求并预计于6月末对美国采取报复性反击措施，未能成功。1995年6月，双方达成《美日汽车、汽车零部件协议》，日本基本满足了美国所有要求，美国对日本的汽车及其零部件出口开始增加。
日美之间的六大行业贸易战中，其他五大行业贸易战的影响只是局限于行业内部，而汽车业贸易战成为日美两国全民关注，甚至全民参与的一场贸易战。比如，1984年诞生的系列动画片《变形金刚》，诞生于日美汽车贸易战的背景之下，带有用来宣传美国本土汽车品牌的意味。
从以下照片中，可以感受一下当年白热化的战况。
图17这张照片拍摄于1981年3月，图片中两个美国汽车工会（United Auto Workers，UAW）的工人正在砸一辆丰田卡罗拉汽车。图中牌子上写着：“如果要在美国卖车，那就得在美国生产！”
图17“如果要在美国卖车，那就得在美国生产！”
图18的照片拍摄于1982年9月，图片中两位美国人Jim Coleman和Charlie Cobb正在向一辆日本车挥舞锤子。
图18两位美国人砸日本车
这次砸车是由北印第安纳州工会组织和赞助的，邀请路人砸日本车，每砸一锤给1美元，全民来玩，多砸多赚。
由于日本车更加符合用户需求，美国人民嘴上说不要，身体还是很诚实的。一边是层出不穷的“砸车秀”，另一边则是日本汽车在北美的销量节节攀升。日本电子游戏厂家Capcom在其著名的格斗游戏《街头霸王》中，专门设计了砸车奖励环节（原型是丰田在北美生产的豪华品牌雷克萨斯经典款LS-400），体现了一种日式的黑色幽默。
日美汽车贸易战打到几乎美国全民参与的份儿上，美国人终于开始反应过来，日本公司到底吃了什么药，怎么这么猛？为什么我们引以为傲的美国企业在与日本企业的竞争中，几乎一败涂地？
美国媒体开始深入采访日本企业，探寻其成功背后的原因。全国广播公司（NBC）将调查结果拍摄成了名为《日本能，为什么我们不能？》（If Japan Can，Why Can't We？）的纪录片，并在1980年6月24日播放。
这部在全美国引起巨大轰动的纪录片中，全面介绍了美国人戴明如何将质量管理的方法全面引入日本，助推了日本的成功。戴明博士一夜之间红遍美国。
美国企业界这才反应过来，闹了半天，日本的成功并不是有什么天大的秘密，而是我们美国人早在几十年前就已经提出的战略理论在日本落地生根的结果。
从此以后，大量美国企业家开始重视并研究戴明的质量管理战略。此时的戴明已经有80岁高龄，仍然不辞辛苦地在美国及世界各地积极讲授他的质量管理课程，以及为美国各大公司如福特或AT&T公司提供质量管理的顾问工作。
与此同时，美国的学术界也行动起来。由麻省理工学院牵头，组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元研究丰田汽车公司，最后把相对简单朴实的丰田的生产方式，归纳成一整套更加体系化的理论，叫作精益生产（Lean Production，LP）。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。2012年埃里克·莱斯所写的《精益创业》一书中提出的精益创业思想，是将戴明环和精益生产的思想引入创业过程结出的硕果。
除了精益生产之外，戴明的质量管理战略回到美国本土，结出的另一个硕果就是六西格玛。
1981年，摩托罗拉公司开始学习戴明的质量管理理论，立志其产品必须在五年内有10倍的改善。1987年，摩托罗拉在对戴明质量管理理论进一步发展的基础上，建立了六西格玛的概念。六西格玛来自统计学概念，代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，摩托罗拉提出“七步骤方法”（Seven-Step Method）、“不断改善”（Continuous Improvement）和“客户完全满意”（Total Customer Satisfaction）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们“5个9”（99.999%）的品质要求。
他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。在过程中，他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的技能评估体系，通过有经验的工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
三年后，摩托罗拉公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约4西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛）。在此过程中节约成本超过20亿美金，随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法，进一步将六西格玛升级成为企业战略，并打造成为一种企业文化。在1996年初，通用电气开始把六西格玛作为一种管理战略，并将其列为公司三大战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）。
六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛涵盖了整个企业运营管理的各个方面，包括周期问题、成本问题、服务问题，甚至市场推广问题等。继通用电气之后，六西格玛成为一种炙手可热的战略管理方法，戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等跨国公司纷纷采用。这些公司将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，以应对全球化、信息化的竞争环境。
六西格玛体系分为六西格玛改进方法（DMAIC）和六西格玛设计方法（DFSS）两大类。
DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善，DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，可应用于制造过程、服务过程及工作过程等等。
DFSS是“Design for Six Sigma”的缩写，是对DMAIC的进一步突破。如果说DMAIC是用于对现有产品或流程的改进，DFSS则是基于所定义的需求重新定义新的产品或流程，主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等。
如果采用木桶原理解释，就是通过DFSS清楚准确地找到影响企业经营管理最重要的短板，然后通过DMAIC将这块短板增高，再寻找下一块最重要的短板。如此循环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期最短的板增高，来帮助企业实实在在地提升执行力和竞争力。
在DMAIC和DFSS中的每个阶段，六西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。企业通过运用这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并对最关键因素进行改进，从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果；通过有效循环改进的方式，逐一对业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。
戴明的质量管理理论“出口转内销”，继而被学术界整理成“精益生产”，还有了更加“高大上”的六西格玛理论，这下美国企业就可以迎头赶上，反超日本了吗？
表面上好像确实是这样。日本的企业走向衰落，美国从20世纪90年代至今，经济增长率在发达国家中的表现较为抢眼。实际情况却是另一回事，我们还是以通用电气为例。
杰克·韦尔奇担任通用电气（General Electric Company，简称GE）CEO的18年间，GE创造了业绩神话，各项主要指标一直保持着两位数的增长。GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工从40万人削减至30万人。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，甚至史蒂夫·乔布斯或者蒂姆·库克，都无法同杰克·韦尔奇相比。
那么，杰克·韦尔奇是如何做到这一切的呢？
一句话概括就是：用金融魔棒，以牺牲长期增长动力为代价，驱动短期业绩增长！在杰克·韦尔奇那本著名的自传中，我们可以窥见韦尔奇的经营理念，用一句话就可以概括：要么“数一数二”，要么“整顿、出售或者关闭”。这种看起来有些简单粗暴却又务实的方式尽管遭到方方面面的激烈反对，但最终的结果是，GE通过收缩战略，聚焦于自身具有优势的高利润项目，很快实现了扭亏为盈。
大量的抛售与聚焦，确实改善了GE的财务报表，但是GE这种规模的公司，本应是美国经济的支柱，它的目标不仅包括商业利益，也应当为长期发展战略服务。许多业务虽然目前看不挣钱，却起到保持整个国民经济健康运转，为未来发展进行战略投资的作用。GE的战略收缩，不仅影响了它自己的长期发展后劲，更损害了依附其庞大产业链的无数中小企业的生存基础。
GE原本就有摩根财团的基因，金融业务是其传统强项，只不过原先金融部门作为主营业务的支持部门，为GE的制造部门提供投融资服务。在杰克·韦尔奇的时代，由于公司的实体业务大幅收缩，于是将战略重点转向金融服务。GE金融的服务对象也不再局限于集团内部，而是扩大到集团外部产业链的上下游，甚至各个国际市场。
GE的产业资本与金融资本融合，产生了显著的协同效应：GE金融借助GE产业拓展了客户群，并为GE产业带来了丰厚的收益和利润，为GE产业的扩张提供了充足的现金流，并提升了GE产业的信用评级，产业的高信用评级反过来降低了GE金融在金融市场的融资成本；产业资本与金融资本有效地实现了经营和财务的双协同，二轮驱动成为GE的增长动力。
将高回报、快速周转的金融业务作为GE的增长引擎，的确取得了很好的效果，时间长到足以让韦尔奇在任时一直处于“神坛”。但也正是杰克·韦尔奇本人，把GE带上辉煌顶峰的同时，也埋下了日后衰落的祸根！
金融化视角只基于显性数字思考问题，仅考虑自身局部利益最大化，忽视了整体系统繁荣才是一切的基础。这种思维方式应用于企业管理中，就会出现类似的情况，管理者在没有从系统的整体角度来审视组织运转的情况下，仅仅通过绩效或其他奖惩员工的措施来解决问题，结果往往事与愿违。
戴明看到上述种种弊病，晚年写下了重要著作《戴明的新经济观》，这本书通过阐述现行管理方式存在的弊端，提出了改变现行管理方式，实现管理转型的路径。
这本书主要包括以下四方面的内容：
一是系统的含义及解读。
系统是一组互相依赖的组成部分，通过共同运作以达成该系统的目的。系统必须有目的，目的是一种价值的判断，必须包括对未来的计划。没有目的就不成系统。
企业常常会发生各部门为部门利益而互相争执的情况，实际上，企业是一个系统，系统各组成部分之间相互依赖，系统是相依的组成部分的网络，通过共同运作来达成该系统的目的。每个组成部分实现最好，并不一定能达成系统的最优。因此，某些组成部分的义务，不是追求本身在生产、利润、销售或其他任何竞争性指标上的极大化，而是以追求整体系统的利益最大化作为目标，以适合整个系统的、最佳的方式贡献给系统。只有这样才能实现整个系统的效益最大化。
系统要着眼未来，让公司能主导自己的未来，为未来做准备。要让员工能够终身学习，对于环境（技术、社会、经济）进行持续观察，以便掌握对创新、新产品、新服务的需求，以及方法的创新。公司在某种程度之内，确实能够掌握自己的未来。了解系统，有助于预测我们所建议的变革将会产生什么样的结果，系统无法自行了解自己，任何系统都需要来自外界的指导。
系统涵盖的范围愈广，产生的效益可能就愈大，但是也更难管理。系统的宗旨必须包含未来的计划，系统也包含竞争对手。竞争者为了扩大市场及满足尚未服务的需求，争取合作或共同努力，将会有助于他们的优化。当竞争者的焦点是为顾客提供更好的服务，每个人都可以获益。
管理者要管理一个系统时，必须了解系统内各组成部分之间的相关性，以及系统内的人员。管理者的工作在于指导所有部门的努力都要朝向系统的目的。管理团队的任务，就是确认目的，并管理整个组织，为完成这些目的而前进。厘清系统的目的，让组织内的每位成员都必须了解，以及让他们清楚自身朝何种方向努力有助于目的达成。
二是变异的原因及种类。
变异就是生活，生活就是变异。
变异有两种：源自共同原因的变异及源自特殊原因的变异。只有分清变异的具体原因，才能对症下药，进而达到药到病除的效果。如果我们把某一源自共同原因的变异的结果，误认为源自特殊原因而做出反应；或者是把源自特殊原因的变异的结果，误认为源自共同原因而未做出反应，那么这两种错误都会造成损失，但我们无法都避免。
休哈特博士创造出控制图，并制定计算控制界限的种种规则，能够尽量减少两种错误的发生。首先将产生的原因各点绘于图上，如有某一点落在控制界限之外，它就是特殊原因的信号，显然有必要采取行动，找出造成该结果的特殊原因，如果有再度发生的可能，就必须设法消除。如果长期内所有的点都落在控制界限内，便可假设变异是随机的，是由共同原因造成的，并没有特殊原因存在。
产生变异的过程可以分为稳定状态和不稳定状态。如果过程处在统计控制状态下，则未来可能的变异可预测，成本、绩效、质量及数量也都可以预测，休哈特称这种情形为稳定状态。如果过程不稳定，则称不稳定状态。一个稳定的过程，就是变异没有出现特殊原因，处于统计控制状态。只有在统计控制状态下，才能够开始着手改进系统，降低变异。“及时生产（Just in Time）”也才有意义。想要改进一个稳定的系统，就必须对过程进行基本的改变。
三是知识理论。
管理是预测。理性的预测有赖理论及知识的建构，把实际观察的情况与预测相比，借以对理论进行系统的修正并扩充、延伸。
戴明提出了一个改善流程图：
P（Plan）计划：计划是整个循环的基础。仓促的开始，会导致效率低下、费用偏高，以及令人饱受挫折感的折磨。
D（Do）执行：执行时最好采用小规模方式进行测验、比较、实验，然后再推广实施。
S（Study）研究：研究结果与预期是否相符。
A（Act）行动：根据现状研究并预测结果做出取舍。
知识需要时间的积累，用时间垒起来的门槛必须用时间去跨越。企业应当一方面紧扣客户需求，另一方面沉下心来不断提升自身能力，积累知识，获得独特的竞争优势。
四是心理学。
系统不会自行管理，必须有人来管理。心理学有助于我们了解人。人总是处于各种关系之中，比如人与环境之间的互动、顾客与供应商的互动、教师与学生的互动、管理者与下属及任何管理系统的互动。人人各不相同。身为人的管理者必须体察到这些差异，并且善用这些差异，让每个人的能力得到最佳的发挥。
人是为求幸福、乐趣、意义而自动自发的，人是无法被激励的。所有的奖赏，如果出发点是掌控别人，终会成为种种人生的破坏力量。我们必须以管理来取代这些力量，个人组织之间要能信赖才能使全系统实现最佳化。
身为管理者，最重要的任务是致力于了解每个下属心中最重要的事。每个人的想法都各不相同，也都有不同程度的内在动机与外在动机。只有了解后，管理者才会知道如何给员工正面的结果，引导某些人以内在动机来取代外在动机。
管理者的职责很明确——让每个人都获得最佳结果，人人都是赢家。时间会带来改变，管理者必须管理这些改变，即必须尽可能地预测变化。当系统日益扩大、日趋复杂，或是由于外力（竞争、新产品、新设备）而带来改变时，必须对系统各组成部分的工作进行整体的管理。管理者的另一项职责是做好相应的准备，经由系统边界的改变，而更有效地达成目的。改变有时会要求管理者重新界定组织的各组成部分。
《戴明的新经济观》这本书，可以说是戴明一生战略管理理论的总结和升华，道出了战略和组织的真谛，但是其中的观点仍然带有局限性。戴明虽然将企业、竞争对手和客户看作一个系统，提出企业应当以整体系统效益最大化为目标，但仍然将其看作一个机械的系统，采用控制论的思考方式对企业进行控制和干预，而不是进化思维和生态思维。这就导致目标和手段之间是割裂的。以控制论的方式来管理企业，最终还是必然回到局部利益最大化的老路上。
服务力革命包含一个中心和两个基本点。
一个中心是以实现用户定制化服务为中心。丰田的生产方式就是以用户需求为中心，实现小批量多种类生产。
两个基本点是以大数据为基本生产资料（数据智能），以网络化交互为驱动方式（网络协同）。其中数据智能是丰田的生产方式“自动化”的升级版，网络协同则是“准时化”的升级版。
美国在20世纪80年代之后，各种企业战略学派百花齐放，都试图对日美贸易战背后的原因给出解释，并给予相应的解决方案。但是，他们各执一端，谁也不服谁，被明茨伯格讽刺为都是“盲人摸象”。那么多的顶级商学院培养出的精英加在一起，也没能挽回美国企业不断下跌的颓势，很多美国企业被从废墟中爬起来的日本企业打得满地找牙。这是为什么？
这里面的道理，就如同国共两党在始于90年前的那场较量中，两者完成优劣逆转一样。电影《建军大业》中，蒋介石得知南昌起义发生后，问了一个很好的问题：“毛泽东一个农民，朱德一个兵痞，周恩来一介书生，凭什么跟我斗啊？”
蒋介石当时坐拥几十万军队，有帝国主义的支持，有东南财阀的支持，他们依靠师生、校友和同乡这些纽带联系在一起。蒋介石雄姿英发，国民党坚不可摧。毛泽东、朱德他们加起来只有两千残兵败将，在1927年要说共产党会赢，无异于天方夜谭。但最终结果是，蒋介石结结实实地输了，而且输得很惨。
共产党为什么能赢？因为坚持以人民为中心，从群众中来，到群众中去，解决群众关心的问题，实事求是，在实践中总结经验，修正理论。坚持为人民服务，人民就会给共产党以力量。尽管当时共产党弱小，缺钱、缺人，却能够一步步发展壮大，以弱胜强。国民党虽然前期占有绝对优势，但是他们以自身利益为中心，置人民利益于不顾，甚至处处与人民为敌。
当初国民党那么多留美回来的专家，给蒋介石出谋划策，却无法挽回败局。因为他们的战略都是纸上谈兵，脱离了中国的实际。他们自恃拥有优势资源，不愿意认真研究，向对手学习。
企业发展是同样的道理。
用户就是人民，企业应该以用户为中心，以解决用户问题为己任，理论与实践相结合，并且在实践中不断发展理论。只有真正以用户为中心，不断为解决用户问题而创新；以奋斗者为本，激励员工为解决用户问题，创造更多的价值而发挥创造力，企业才能更好地发展。丰田的生产方式就是将戴明的TQM与实践相结合得到的最佳实践，对企业的发展发挥了巨大的威力。
美国战后兴起的“书房战略家”们，一不肯深入企业内部，与工人和一线工程师打成一片，调查企业的真实情况；二不愿跳出自身固有的世界观和价值观，从更加全面客观的视角思考企业战略，用花哨的理论和华丽的“PPT”贩卖自己在书房中琢磨出来的理论，正如当年国民党的那些脱离实际、高高在上的留美专家一样。
在这些纸上谈兵的专家的指挥下，美国的企业也正如国民党军队一般，在产业竞争中一败再败。在举国上下一片傲慢与偏见中，自高自大，故步自封，少数像戴明这样肯深入一线实事求是的人才，不仅得不到重视，反而成为对手的助力。如果不是美国政府用非市场手段耍流氓，再加上日本误入陷阱，自乱阵脚，结果可能比实际情况还惨。
到了20世纪80年代，美国人终于搞明白了，闹了半天，日本企业这么生猛，还是我们美国理论家做的贡献啊！于是他们开始向戴明取经，学习丰田的生产方式（美国人将其称为精益生产）。那么，美国企业是否能够凭此逆转乾坤呢？
8.6 通用电气的六西格玛
美国人的醒悟，源自汽车贸易战美国厂商的惨败。
由于汽车以其巨大的产值和超长的产业链，成为整个工业体系的龙头，也成为日本国民经济的支柱。20世纪70年代末，随着以丰田为代表的一批日本汽车生产商的崛起，日本汽车的出口量变得尤为巨大，严重挤占了欧美汽车市场。
20世纪70年代的两次石油危机，导致用车成本急剧升高，这本是整个汽车行业的不利因素，但是对于有战略眼光的企业家而言，这正是难得的战略机遇。正如通用汽车利用大萧条提供的战略机遇反超原行业霸主福特，日本汽车行业正是依靠石油危机提供的战略机遇，实现了对美国三大汽车公司的精彩逆袭。
1973年—1974年的第一次全球石油危机导致油价暴涨，1974年通用汽车销量减少150万辆，福特汽车则减少50万辆，但美国车企并未因此警惕。日本汽车业却在日本政府的大力倡导下，全行业普及丰田的生产方式。全面推广丰田的生产方式之后，日本汽车业的生产效率全面优于欧美同行。
1975年，日本工人用9个工作日就可以制造一辆价值1000英镑的汽车，而英国礼蓝汽车公司要47天。1976年，欧洲汽车公司如菲亚特、雷诺、大众，人均汽车年产量不足20辆，而日本人均产量高达42辆，丰田为49辆。丰田名车“花冠”在1980年生产达到鼎盛，在高冈工厂中，三条组装流水线以65秒一辆的速度推出新车，年产85.6万辆。汽车原材料和配件体系的效率，日本也是远高于对手。日本在钢铁方面的生产效率是英国的2到3倍。1976年，在日本滚珠轴承工厂里，一个工人的标准生产量大约是英国主要制造商RHP工人的2.5倍。
1979年伊朗伊斯兰政变，伊朗国王巴列维到美国寻求政治避难。阿拉伯国家联手对美国实行石油禁运，引发第二次石油危机，美国汽油价格暴涨翻倍。
美国三大汽车公司的设计理念却没有跟上时代的需求，还停留在城市化早期。在20世纪上半叶，美国地广人稀，因此美国消费者都喜欢大车身、大马力的车，虽然引擎更费油，但在油价低廉的时代并不是大问题。到了20世纪70年代，一方面石油危机使得油价猛涨；另一方面，美国当时已经进入城市化晚期，在拥挤的城市中，大功率的引擎除了浪费马力之外并没有更多用处。日本的汽车更加小巧，更加适合城市使用而且便宜省油，也更加符合美国消费者当下的需求，所以日本汽车在美国的销量迎来飞速增长。
1978年，日本对美国的汽车出口数量为152万辆，1979年达到164万辆；1980年，日本对美国的汽车出口进一步上升到192万辆，在美国进口汽车中的比重达到80%。而日本汽车年产量达到1100万辆，取代美国成为世界上最大的汽车生产国。从这一年开始，丰田轿车年产量超过300万辆。1990年，丰田超过了拥有70多万员工的通用，成为全球第一大汽车制造公司，年产汽车360万辆。
除了生产方式上的全面碾压，在产品定位上，日本车更加迎合了石油危机之后消费者的诉求。
1980年的三菱格兰特车型，提出“油耗差就是技术差”的口号，直指美国汽车的高耗油弊端。
1980年的丰田3000GT跑车，是根据当时视为最高级设计形式的宇航机械来设计的汽车外形。
至1985年广场协定前，日本的汽车已占据了美国市场的25%。而美国汽车占日本市场的份额只为区区的1.5%。
汽车业不仅是美国国民经济的支柱，甚至也是美国国家精神的象征。福特将源于欧洲的汽车发扬光大，号称“给世界装上车轮”；美国被称作“车轮上的国家”，拥有私家车被看作“美国梦”的标配；曾任通用汽车总裁的查尔斯·威尔逊，卸任后曾担任艾森豪威尔总统内阁的国防部长，他在参议院听证会上有句名言：“对美国有利的事情，必然会对通用汽车公司有利，反之亦然。”
作为美国经济支柱和精神象征的汽车业，受到日本汽车业的全面挑战，三大汽车集团全面溃败，大量汽车产业工人失业。“美国梦”居然成了日本制造，对美国上下的思想冲击可想而知。
以1978年美国克莱斯勒汽车公司陷入财政赤字为开端，1980年美国三大汽车公司借美国媒体和美国工会造起的舆论声势，要求美国政府对日本汽车实施进口限制，并在国会开展游说活动，国会相继提出许多保护主义的法案。汽车贸易战爆发。
美国参议院以90对4票通过议案，要求卡特政府重新估计和调整进口政策。美国国会也准备提出新法案：将日本汽车的进口量限制在150万辆以内。最终，日美双方达成协议：1981年日本对美国出口汽车数量限制为168万辆，1982年限制为193万辆。
该协议使日本所有汽车制造厂商都受到了损失，极大地限制了各公司的生产能力；扭转了美国汽车行业颓败的局面，三巨头远离濒临破产边缘，但也同时导致美国进口的日本汽车价格平均上涨900美元，美国国内汽车价格上涨400美元。美国汽车公司获得了喘息的机会。以通用为例，1983年赢利37亿美元，1984年赢利47亿美元。
日本汽车制造商在出口受限后，不得不赴美投资建厂，丰田与通用、马自达与福特、三菱与克莱斯勒相继在美国联合建立装配厂。1983年协议延期，限额上升到185万辆，并规定以后每年可在实际出口值上增加16.5%，但日本并未完全达到美方要求，经常超出上限。
日本汽车生产商在美投资后，购置的零部件和半成品主要来自日本而非美国，因此，汽车贸易摩擦转向零部件摩擦。1981年，日美达成一项有关汽车零部件问题的协议，规定日本在1981年购买价值3亿美元的美国汽车零部件，但是日本汽车厂商认为美国汽车零部件质量较差，只购买了2亿美元。
美国对日本两次未能履行协议非常不满，1984年与1987年美国分别提出日本汽车零部件市场开放的要求，但都未能达成一致意见。1992年，布什总统访问日本，双方达成关于零部件问题的协议，规定到1994年，日本购买价值达190亿美元的美国国内制造的汽车零部件。
美日要求日本开放汽车市场的谈判始于1993年，历时近20个月无果。1995年5月，美国向WTO提出申诉并以启动301条款对进口的日本汽车征收100%关税作为威胁；在零部件方面，提出延长日美1992年达成的《汽车零部件协议》，进一步要求日本每年以10%~20%的增长率进口美国生产的汽车零部件。日本向WTO提出解决要求并预计于6月末对美国采取报复性反击措施，未能成功。1995年6月，双方达成《美日汽车、汽车零部件协议》，日本基本满足了美国所有要求，美国对日本的汽车及其零部件出口开始增加。
日美之间的六大行业贸易战中，其他五大行业贸易战的影响只是局限于行业内部，而汽车业贸易战成为日美两国全民关注，甚至全民参与的一场贸易战。比如，1984年诞生的系列动画片《变形金刚》，诞生于日美汽车贸易战的背景之下，带有用来宣传美国本土汽车品牌的意味。
从以下照片中，可以感受一下当年白热化的战况。
图17这张照片拍摄于1981年3月，图片中两个美国汽车工会（United Auto Workers，UAW）的工人正在砸一辆丰田卡罗拉汽车。图中牌子上写着：“如果要在美国卖车，那就得在美国生产！”
图17“如果要在美国卖车，那就得在美国生产！”
图18的照片拍摄于1982年9月，图片中两位美国人Jim Coleman和Charlie Cobb正在向一辆日本车挥舞锤子。
图18两位美国人砸日本车
这次砸车是由北印第安纳州工会组织和赞助的，邀请路人砸日本车，每砸一锤给1美元，全民来玩，多砸多赚。
由于日本车更加符合用户需求，美国人民嘴上说不要，身体还是很诚实的。一边是层出不穷的“砸车秀”，另一边则是日本汽车在北美的销量节节攀升。日本电子游戏厂家Capcom在其著名的格斗游戏《街头霸王》中，专门设计了砸车奖励环节（原型是丰田在北美生产的豪华品牌雷克萨斯经典款LS-400），体现了一种日式的黑色幽默。
日美汽车贸易战打到几乎美国全民参与的份儿上，美国人终于开始反应过来，日本公司到底吃了什么药，怎么这么猛？为什么我们引以为傲的美国企业在与日本企业的竞争中，几乎一败涂地？
美国媒体开始深入采访日本企业，探寻其成功背后的原因。全国广播公司（NBC）将调查结果拍摄成了名为《日本能，为什么我们不能？》（If Japan Can，Why Can't We？）的纪录片，并在1980年6月24日播放。
这部在全美国引起巨大轰动的纪录片中，全面介绍了美国人戴明如何将质量管理的方法全面引入日本，助推了日本的成功。戴明博士一夜之间红遍美国。
美国企业界这才反应过来，闹了半天，日本的成功并不是有什么天大的秘密，而是我们美国人早在几十年前就已经提出的战略理论在日本落地生根的结果。
从此以后，大量美国企业家开始重视并研究戴明的质量管理战略。此时的戴明已经有80岁高龄，仍然不辞辛苦地在美国及世界各地积极讲授他的质量管理课程，以及为美国各大公司如福特或AT&T公司提供质量管理的顾问工作。
与此同时，美国的学术界也行动起来。由麻省理工学院牵头，组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元研究丰田汽车公司，最后把相对简单朴实的丰田的生产方式，归纳成一整套更加体系化的理论，叫作精益生产（Lean Production，LP）。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。2012年埃里克·莱斯所写的《精益创业》一书中提出的精益创业思想，是将戴明环和精益生产的思想引入创业过程结出的硕果。
除了精益生产之外，戴明的质量管理战略回到美国本土，结出的另一个硕果就是六西格玛。
1981年，摩托罗拉公司开始学习戴明的质量管理理论，立志其产品必须在五年内有10倍的改善。1987年，摩托罗拉在对戴明质量管理理论进一步发展的基础上，建立了六西格玛的概念。六西格玛来自统计学概念，代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，摩托罗拉提出“七步骤方法”（Seven-Step Method）、“不断改善”（Continuous Improvement）和“客户完全满意”（Total Customer Satisfaction）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们“5个9”（99.999%）的品质要求。
他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。在过程中，他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的技能评估体系，通过有经验的工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
三年后，摩托罗拉公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约4西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛）。在此过程中节约成本超过20亿美金，随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法，进一步将六西格玛升级成为企业战略，并打造成为一种企业文化。在1996年初，通用电气开始把六西格玛作为一种管理战略，并将其列为公司三大战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）。
六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛涵盖了整个企业运营管理的各个方面，包括周期问题、成本问题、服务问题，甚至市场推广问题等。继通用电气之后，六西格玛成为一种炙手可热的战略管理方法，戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等跨国公司纷纷采用。这些公司将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，以应对全球化、信息化的竞争环境。
六西格玛体系分为六西格玛改进方法（DMAIC）和六西格玛设计方法（DFSS）两大类。
DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善，DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，可应用于制造过程、服务过程及工作过程等等。
DFSS是“Design for Six Sigma”的缩写，是对DMAIC的进一步突破。如果说DMAIC是用于对现有产品或流程的改进，DFSS则是基于所定义的需求重新定义新的产品或流程，主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等。
如果采用木桶原理解释，就是通过DFSS清楚准确地找到影响企业经营管理最重要的短板，然后通过DMAIC将这块短板增高，再寻找下一块最重要的短板。如此循环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期最短的板增高，来帮助企业实实在在地提升执行力和竞争力。
在DMAIC和DFSS中的每个阶段，六西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。企业通过运用这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并对最关键因素进行改进，从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果；通过有效循环改进的方式，逐一对业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。
戴明的质量管理理论“出口转内销”，继而被学术界整理成“精益生产”，还有了更加“高大上”的六西格玛理论，这下美国企业就可以迎头赶上，反超日本了吗？
表面上好像确实是这样。日本的企业走向衰落，美国从20世纪90年代至今，经济增长率在发达国家中的表现较为抢眼。实际情况却是另一回事，我们还是以通用电气为例。
杰克·韦尔奇担任通用电气（General Electric Company，简称GE）CEO的18年间，GE创造了业绩神话，各项主要指标一直保持着两位数的增长。GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工从40万人削减至30万人。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，甚至史蒂夫·乔布斯或者蒂姆·库克，都无法同杰克·韦尔奇相比。
那么，杰克·韦尔奇是如何做到这一切的呢？
一句话概括就是：用金融魔棒，以牺牲长期增长动力为代价，驱动短期业绩增长！在杰克·韦尔奇那本著名的自传中，我们可以窥见韦尔奇的经营理念，用一句话就可以概括：要么“数一数二”，要么“整顿、出售或者关闭”。这种看起来有些简单粗暴却又务实的方式尽管遭到方方面面的激烈反对，但最终的结果是，GE通过收缩战略，聚焦于自身具有优势的高利润项目，很快实现了扭亏为盈。
大量的抛售与聚焦，确实改善了GE的财务报表，但是GE这种规模的公司，本应是美国经济的支柱，它的目标不仅包括商业利益，也应当为长期发展战略服务。许多业务虽然目前看不挣钱，却起到保持整个国民经济健康运转，为未来发展进行战略投资的作用。GE的战略收缩，不仅影响了它自己的长期发展后劲，更损害了依附其庞大产业链的无数中小企业的生存基础。
GE原本就有摩根财团的基因，金融业务是其传统强项，只不过原先金融部门作为主营业务的支持部门，为GE的制造部门提供投融资服务。在杰克·韦尔奇的时代，由于公司的实体业务大幅收缩，于是将战略重点转向金融服务。GE金融的服务对象也不再局限于集团内部，而是扩大到集团外部产业链的上下游，甚至各个国际市场。
GE的产业资本与金融资本融合，产生了显著的协同效应：GE金融借助GE产业拓展了客户群，并为GE产业带来了丰厚的收益和利润，为GE产业的扩张提供了充足的现金流，并提升了GE产业的信用评级，产业的高信用评级反过来降低了GE金融在金融市场的融资成本；产业资本与金融资本有效地实现了经营和财务的双协同，二轮驱动成为GE的增长动力。
将高回报、快速周转的金融业务作为GE的增长引擎，的确取得了很好的效果，时间长到足以让韦尔奇在任时一直处于“神坛”。但也正是杰克·韦尔奇本人，把GE带上辉煌顶峰的同时，也埋下了日后衰落的祸根！
金融化视角只基于显性数字思考问题，仅考虑自身局部利益最大化，忽视了整体系统繁荣才是一切的基础。这种思维方式应用于企业管理中，就会出现类似的情况，管理者在没有从系统的整体角度来审视组织运转的情况下，仅仅通过绩效或其他奖惩员工的措施来解决问题，结果往往事与愿违。
戴明看到上述种种弊病，晚年写下了重要著作《戴明的新经济观》，这本书通过阐述现行管理方式存在的弊端，提出了改变现行管理方式，实现管理转型的路径。
这本书主要包括以下四方面的内容：
一是系统的含义及解读。
系统是一组互相依赖的组成部分，通过共同运作以达成该系统的目的。系统必须有目的，目的是一种价值的判断，必须包括对未来的计划。没有目的就不成系统。
企业常常会发生各部门为部门利益而互相争执的情况，实际上，企业是一个系统，系统各组成部分之间相互依赖，系统是相依的组成部分的网络，通过共同运作来达成该系统的目的。每个组成部分实现最好，并不一定能达成系统的最优。因此，某些组成部分的义务，不是追求本身在生产、利润、销售或其他任何竞争性指标上的极大化，而是以追求整体系统的利益最大化作为目标，以适合整个系统的、最佳的方式贡献给系统。只有这样才能实现整个系统的效益最大化。
系统要着眼未来，让公司能主导自己的未来，为未来做准备。要让员工能够终身学习，对于环境（技术、社会、经济）进行持续观察，以便掌握对创新、新产品、新服务的需求，以及方法的创新。公司在某种程度之内，确实能够掌握自己的未来。了解系统，有助于预测我们所建议的变革将会产生什么样的结果，系统无法自行了解自己，任何系统都需要来自外界的指导。
系统涵盖的范围愈广，产生的效益可能就愈大，但是也更难管理。系统的宗旨必须包含未来的计划，系统也包含竞争对手。竞争者为了扩大市场及满足尚未服务的需求，争取合作或共同努力，将会有助于他们的优化。当竞争者的焦点是为顾客提供更好的服务，每个人都可以获益。
管理者要管理一个系统时，必须了解系统内各组成部分之间的相关性，以及系统内的人员。管理者的工作在于指导所有部门的努力都要朝向系统的目的。管理团队的任务，就是确认目的，并管理整个组织，为完成这些目的而前进。厘清系统的目的，让组织内的每位成员都必须了解，以及让他们清楚自身朝何种方向努力有助于目的达成。
二是变异的原因及种类。
变异就是生活，生活就是变异。
变异有两种：源自共同原因的变异及源自特殊原因的变异。只有分清变异的具体原因，才能对症下药，进而达到药到病除的效果。如果我们把某一源自共同原因的变异的结果，误认为源自特殊原因而做出反应；或者是把源自特殊原因的变异的结果，误认为源自共同原因而未做出反应，那么这两种错误都会造成损失，但我们无法都避免。
休哈特博士创造出控制图，并制定计算控制界限的种种规则，能够尽量减少两种错误的发生。首先将产生的原因各点绘于图上，如有某一点落在控制界限之外，它就是特殊原因的信号，显然有必要采取行动，找出造成该结果的特殊原因，如果有再度发生的可能，就必须设法消除。如果长期内所有的点都落在控制界限内，便可假设变异是随机的，是由共同原因造成的，并没有特殊原因存在。
产生变异的过程可以分为稳定状态和不稳定状态。如果过程处在统计控制状态下，则未来可能的变异可预测，成本、绩效、质量及数量也都可以预测，休哈特称这种情形为稳定状态。如果过程不稳定，则称不稳定状态。一个稳定的过程，就是变异没有出现特殊原因，处于统计控制状态。只有在统计控制状态下，才能够开始着手改进系统，降低变异。“及时生产（Just in Time）”也才有意义。想要改进一个稳定的系统，就必须对过程进行基本的改变。
三是知识理论。
管理是预测。理性的预测有赖理论及知识的建构，把实际观察的情况与预测相比，借以对理论进行系统的修正并扩充、延伸。
戴明提出了一个改善流程图：
P（Plan）计划：计划是整个循环的基础。仓促的开始，会导致效率低下、费用偏高，以及令人饱受挫折感的折磨。
D（Do）执行：执行时最好采用小规模方式进行测验、比较、实验，然后再推广实施。
S（Study）研究：研究结果与预期是否相符。
A（Act）行动：根据现状研究并预测结果做出取舍。
知识需要时间的积累，用时间垒起来的门槛必须用时间去跨越。企业应当一方面紧扣客户需求，另一方面沉下心来不断提升自身能力，积累知识，获得独特的竞争优势。
四是心理学。
系统不会自行管理，必须有人来管理。心理学有助于我们了解人。人总是处于各种关系之中，比如人与环境之间的互动、顾客与供应商的互动、教师与学生的互动、管理者与下属及任何管理系统的互动。人人各不相同。身为人的管理者必须体察到这些差异，并且善用这些差异，让每个人的能力得到最佳的发挥。
人是为求幸福、乐趣、意义而自动自发的，人是无法被激励的。所有的奖赏，如果出发点是掌控别人，终会成为种种人生的破坏力量。我们必须以管理来取代这些力量，个人组织之间要能信赖才能使全系统实现最佳化。
身为管理者，最重要的任务是致力于了解每个下属心中最重要的事。每个人的想法都各不相同，也都有不同程度的内在动机与外在动机。只有了解后，管理者才会知道如何给员工正面的结果，引导某些人以内在动机来取代外在动机。
管理者的职责很明确——让每个人都获得最佳结果，人人都是赢家。时间会带来改变，管理者必须管理这些改变，即必须尽可能地预测变化。当系统日益扩大、日趋复杂，或是由于外力（竞争、新产品、新设备）而带来改变时，必须对系统各组成部分的工作进行整体的管理。管理者的另一项职责是做好相应的准备，经由系统边界的改变，而更有效地达成目的。改变有时会要求管理者重新界定组织的各组成部分。
《戴明的新经济观》这本书，可以说是戴明一生战略管理理论的总结和升华，道出了战略和组织的真谛，但是其中的观点仍然带有局限性。戴明虽然将企业、竞争对手和客户看作一个系统，提出企业应当以整体系统效益最大化为目标，但仍然将其看作一个机械的系统，采用控制论的思考方式对企业进行控制和干预，而不是进化思维和生态思维。这就导致目标和手段之间是割裂的。以控制论的方式来管理企业，最终还是必然回到局部利益最大化的老路上。