“狼性”竞争：华为凶狠的市场攻伐
一、军事理论指导下的商战
负责小米生态链业务的刘德认为，比起商业理论，军事理论更具有先锋性，因为前者只不过要钱，而后者要的是身家性命。用军事理论指导商业，是思想理论的降维打击。因此，小米的商业竞争策略带有很强的军事色彩，特别强调精准打击，狼群策略，首战即决战，一击必中，一战必胜。
早在二十年前，任正非就已经将毛泽东思想与军事理论用于商业实践。现在已经很少有人提“狼性华为”，但倒退二十年，通信市场提到华为，或者敬佩，或者恐惧，或者不屑，但无论持那种态度，无不赞同华为具有极强的狼性。
从1990年到1995年，相当于华为的练兵阶段，储备弹药粮草，1996年华为开启了大规模市场攻伐。那时候的任正非，心中想的估计都是“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”，他如同杀戮决断的将军，排兵布阵决战疆场，把战线画到对手脚下，不给对手留退路。
1996年成型的《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结。
在第二十二条“经营模式”项下这样写道：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”
第二十三条“资源配置”项则写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
字里行间，仿佛流露出金戈铁马的杀气。
根据创新扩散理论（如图3所示），创新带来的是不对称的竞争优势，这种优势会随着技术的扩散逐渐被抹平。但是在抹平之前，存在一段高利润的时间窗口。
图3 创新扩散曲线图
华为的策略就是利用研发优势相对于友商率先取得技术突破，充分赚取时间窗口内的高额利润，并将利润投入研发，获得进一步的技术优势，从而获得正反馈的增长飞轮。
为了形成这样的优势，就要求研发的开口尽量小，以便在局部形成资源优势，进而成为技术优势。
这正是研发驱动型公司的主流策略，英特尔的策略与此如出一辙。但这样做的缺点是，如果这一细分领域技术走到S曲线末端的极限点，或者整体被替代技术所取代，就会遭遇巨大窘境。
比如进入移动互联网时代，英特尔公司主打的桌面X86处理器，原先关注的主流性能指标计算能力已经过剩，低功耗上升为重要属性，就遭遇被ARM处理器取代的窘境。因此在专注细分领域研发的同时，还要保持敏锐的触角，在极限点到来之前，要及时切换到新的S曲线。
二、接入网之战——华为的“淮海战役”
1996年中国电信市场上，突然出现接入网产品的机会窗口。但是一开始，华为中研部的接入网产品发展得并不好，原因是出现了价值网冲突。
当时交换机是华为最主要的利润来源，因此交换机业务部是华为中研部第一大部门，而接入网产品与交换机业务部的远端模块功能上有所重合，从而会影响交换机产品的利润。就如同鲍尔默时代的微软，处于绝对强势地位的Windows部门遏制了与其发生利益冲突的云计算部门发展一样，交换机业务部作为强势部门，也对接入网的研发起到了明显遏制作用，后者难以获得足够的研发资源，形成典型的“大哥吃小弟”效应。
老对手中兴则趁着这个机会大力发展接入网产品，在市场上的占有率大幅提升。1995年刚刚成立的新对手UT斯达康也借助接入网产品获得蓬勃发展，华为市场部的阵地接连沦陷，频频向公司总部告急。
任正非急了，把当时的中研部总裁李一男叫去狠狠地批评了一顿，给李一男醒了醒脑。被批评一顿后，李一男立即排兵布阵，准备打好接入网战役。中研部如同一台高效的研发机器，迅速调整战略目标，投入重兵到接入网业务中。
1996年年底，中研部专门成立了以多媒体业务部、交换机业务部、传输业务部、无线业务部共同参与的跨部门接入网新产品攻关项目组，以求资源共享，发挥产品和技术间的组合优势，增强核心竞争力。
各个业务部均安排核心骨干人员参加项目组，在项目组的统一安排下进行集体技术会战和技术资料的统一制作。除提供骨干人员参加外，各业务部对接入网产品的相关内容也进行了会诊，并针对接入网的版本做了新的开发。
跨部门项目组成立后，在短短三个月的时间内，就一举突破了新产品的关键技术问题，而且在如何创新地组建接入网络，发展电信新业务（如ETS无线接入、会议电视等）方面，率先提出并实现了新的业务应用。
开发效率如此之高，要归功于中研部的矩阵式组合创新引擎的巨大威力。
由于华为在接入网方面已经落后于对手，中研部在统筹规划时，就有意避开对方的优势价值网，形成“错位竞争”，最终研发出无论在功能上还是在成本上都有差异化竞争力的接入网新产品。
接下来，在接入网业务上华为上演了精彩的大逆袭。
1997年2月，在天津市蓟县（现蓟州区），华为公司HONET综合业务接入网通过技术验收，这是当时国内最先进的接入网产品的应用，不仅实现了光纤到大楼、光纤到路边和光纤到乡镇的业务接入，还为分布于不同区域的用户提供了话音、图像、数据等综合业务。
华为接入网产品不仅技术指标全面领先于竞争对手，而且价格还比竞争对手低，于是形成了碾压性的优势，短短一年之内，市场份额从落后竞争对手10%，到反超竞争对手30%，并且在此后十年，华为都牢牢锁定着国内接入网产品业绩冠军宝座。
接入网产品的巨大成功，不仅是这个产品本身的成功，而且对于华为当时主营的交换机业务也起到了显著的提升作用。
如果说，C&C08交换机相当于华为的“辽沈战役”，吹响了战略反攻的号角；接入网产品就相当于“淮海战役”，一举改变了华为与竞争对手的力量对比，华为开始进行全面反攻。
华为的C&C08交换机，虽然技术指标上并不逊色于主要的国外竞争对手，但是社会上长期以来形成的崇洋媚外的思维惯性，使得电信局采购交换机时，仍然习惯性地选择国外公司的产品，而且越是发达城市这种倾向越是明显。因此华为的C&C08交换机一直应用于县级以下及少数不发达的地市级网络，更高端的市话网络完全被国外公司把持。
特别是在上海，由于上海贝尔合资公司的存在，当地的主要机型都是上海贝尔的S1240，华为市场部和销售部在上海做了许多工作，但是一直久攻不下。
华为公司最终能实现“解放上海”，就是依靠接入网产品，在被上海贝尔防守得水泄不通的上海市场撕开了一道口子后，交换机产品才随之成功进入上海市场。
在接入网案例中我们看到，造成许多大公司止步甚至衰亡的价值网冲突，在华为这里只是略微冒头，就消失于无形。
早在苹果推出iPhone之前，诺基亚就已经研发出智能手机；胶片巨头柯达最先发明了数码相机；21世纪前十年的微软，作为全球最赚钱的公司，拥有全世界最庞大的IT研发队伍，却无法打造出任何真正获得成功的互联网产品，眼睁睁地看着谷歌做大。这些大公司的问题都是被价值网束缚住了。
三、“支部建在连上”
为什么价值网冲突在许多公司都成为难以克服的痼疾，但是华为却能够轻易突破？
答案是，华为在任正非的领导下，采用了类似中国共产党的“支部建在连上”“党指挥枪”的政委机制。而这一机制的起始，就是中研部的建立。
中研部创立者郑宝用负责中研部一线的具体业务发展和内部组织建设。任正非不做研发一线的具体指挥工作，而是中研部长期的“党代表”，不断通过思想政治工作加强对中研部的指导。
长期以来，任正非对中研部的管理主要体现在精神和文化思想的建设方面。任正非在华为公司开展的企业文化建设，主要的针对对象也是华为的中研部，任正非在华为掀起的一些企业文化“运动”，如“反幼稚大讨论”“创新与创业大讨论”等，也主要针对中研部。任正非基本每年都会针对中研部进行一次重要座谈和讲话。
反幼稚大讨论是怎么回事呢？
研发人员，特别是没有经历过市场磨炼、直接从学校里走出来的研发人员，往往会出现唯技术论，脱离市场实际需要，为了创新而创新的倾向。按照这种方式设计生产出来的板件脱离了市场需求，或者无视产品生产的便利性；或者产品需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值；或者因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板件变成了一文不值的废品。
针对这种情况，任正非发动了全体员工参加的“反幼稚”大会。在会上，任正非将所有坏的板件都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板件全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己，以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。
在许多企业中，研发部门往往会居功自傲，甚至存在“挟技术以令公司”“拥兵自重”的现象。更加严重的情况是，研发系统如同唐朝割据一方的节度使，成为公司管理和企业文化的“真空地带”、自成体系的“独立王国”。
鲍尔默时代的微软，就存在研发部门“挟技术自重”的严重问题，山头林立，内斗风气盛行，甚至被《财富》杂志称为“内部政治斗争最为复杂的公司”。
但是华为的中研部不仅没有拥兵自重，反而在任正非不断加强思想建设的推动下，成为华为公司企业管理和企业文化的基地，中研部的各级领导干部思想与企业高度统一，使中研部成为向各个部门输出思想和技术都过硬的干部的摇篮。华为公司高管大都出身于中研部。
于是，华为形成了一个以研发为核心的“增长飞轮”：更强的研发管理能力带来更强的研发能力，带来更多新产品，从而获得更多利润。华为每年将利润10%～15%投入研发，又会进一步增强研发管理能力以及研发能力。研发管理能力的提升，又会培养出更多的研发管理干部，向其他部门以及各地研发中心输出人才，提升华为公司整体的管理、技术、产品能力，进一步提升华为的利润，从而获得正向增强的循环。
四、战略级价格战
任正非生活节俭，在个人生活方面从不铺张浪费，但是为了赢得客户，舍得大把砸钱，所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”“省钱的不是好干部”等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。
1996年，华为在开发上投入了1亿多元资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍。
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中讲了一个故事：“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”
华为坚持自主研发，自研芯片，内部整合，完全掌握价格战的主动权。
在任正非看来，打价格战绝不是抢占市场份额这么简单，而是可以形成从战略防御到战略进攻的一系列竞争策略。
市场竞争可以分为同质化竞争和错位竞争。前者是正面进攻竞争对手的价值网，通过“更好更快更强”来击败对手。这种策略依赖极强的综合能力，对于后来者一般很少有人会用。后者是大部分企业会采用的方式，首先侦测竞争对手价值网的优势领域，在对方优势覆盖之外的区域，用己方的优势攻击对方的劣势。
错位竞争的两种常见方式分别是低端市场破坏性创新（也称颠覆式创新）和新市场破坏性创新（也称边缘创新，如图4所示），前者是从已知市场的低端大众部分寻找机会，比如小米手机就是采用这样的策略。后者是从尚未被满足的未知边缘市场寻找机会，比如苹果手机最初切入市场就是这种策略。
华为通过控制产业链的关键环节的掌握成本优势，本来就不怕同质化竞争。华为自己就是依靠错位竞争一路逆袭上来的，它当然更要提防后来者用同样的方式逆袭自己。华为的价格战策略就是围绕着这一思想部署的。
在自己占据优势的价值网中，华为采取“守势”：以守为攻，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：
防止边缘创新——主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；客户关系和服务上主动改进。
防止颠覆式创新——利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机。
图4 低端市场破坏性创新和新市场破坏性创新示意图
在竞争对手占据优势的价值网中，华为立刻发动猛烈的进攻，千方百计发动价格战，打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
除了华为之外，商业领域运用价格战策略封杀对手，贯彻最彻底最有成效的是亚马逊。在北美和欧洲，亚马逊几乎横扫一切对手，亚马逊进入哪个领域，大都会形成单方面碾压，甚至让对手达到“风声鹤唳”的程度。市场传闻贝索斯最近在关注哪个行业，那个行业公司的股票就会纷纷下跌。前一阵美国的医疗卫生行业就出现了这种状况。但是亚马逊的主要优势是销售环节，它的竞争策略受制于上游供应商，不像华为那样占据了供给侧的元起点。因此，比起华为来，亚马逊还是略逊一筹。
华为的竞争策略来自军事理论，有时甚至不以自身取胜为目标，而是以消耗竞争对手为目的。设置“价格陷阱”消耗对手，是华为最受非议的地方。