第10章 第十章
加强对员工的直接监督，提升管理效率
优秀的管理者懂得对团队成员进行监督，杜绝下属报喜不报忧、不作为的行为，能全面掌控团队的运行状态，并且懂得调控团队成员的情绪和强化团队成员的意志力。
杜绝下属报喜不报忧的行为
许多执行者与上级领导进行沟通的时候，常常会做出对自己有利的选择，这种选择首先就在于对信息进行分类，他们会选择一些乐观的、令人愉悦的信息进行汇报，如告诉上级领导自己完成了某项任务，或者某项任务产生了什么积极的效果，带来了何种收益。对于好消息的汇报有助于缓解他们的工作压力，并打造一个良好的个人形象。因此，他们更愿意在汇报工作时，对自己的业绩进行重点描述。
与此同时，执行者也常常会聪明地过滤一些对自己不利的信息，毕竟没有人喜欢听负面信息，而这些不利的信息可能会激怒上司，会影响自己在上司心目中的形象。
通常情况下，这些负面信息分为两种：第一种是与自身工作息息相关的信息，或者是由于工作不当引发的负面影响，像工作中出现了失误，出现了解决不了的难题等都属于这一类。这类信息往往涉及个人的工作能力、工作方法、工作方向，甚至是工作态度的问题，汇报工作状况的执行者可能会产生恐惧心理，由于担心遭到上司的指责，他们最终选择隐瞒或过滤那些“惹人不悦”的事情，这样就可以继续做好自己的面子工程与形象工程。
第二种是和自己的工作没有直接关联的信息，相关的失误或者过错并不是自己造成的，自己也不对此事负有直接的责任，为了避免自己因为这些不是责任内的事情而受到牵连，他们干脆什么也不说。
某公司的发展最近遇到了一些问题，因此高层决定全面铺开基层调查工作，以找到相关原因。公司规定每一个员工都可以如实向高层管理者反映工作中的情况，可是走完整个调查流程之后，高层管理者纷纷表示自己被骗了。因为在调查过程中，员工大大小小一共汇报了78件事，其中有77件都是说公司发展的大好形势的，只有一件事是说公司应该注意一下职工食堂的卫生情况。
高层的本意是找出一些影响发展的不利因素，可是却得到了一片赞歌和一种过分乐观的态度，这让他们感到担忧，于是公司老总只能决定开启第二轮调查。
类似的情况，许多管理者都遇到过，有目的性、有选择性地对信息的过滤，使得团队中很多存在的问题被遮掩起来，尤其是一些执行过程中出现的问题，这是一个巨大的隐患。事实上，管理者不可能了解全部的情况，他们需要从执行者这里获得更多的信息，如果下边的人都采取“报喜不报忧”的沟通策略，那么很多问题就会一直存在，最终给团队的正常运作埋下隐患。尽管没有多少上司喜欢听到负面的消息，但是任何一条负面消息都可以帮助他们尽早做出防范，避免事态扩大。因此，在面对这种情况时，管理者一定要强化对员工的监督，争取在沟通方面做得更加到位。
那么管理者在管理团队的时候，究竟该如何杜绝下属报喜不报忧的行为呢？
首先，要注意强化岗位责任制。每一个员工都是团队工作的参与者，也都有属于自己的岗位和职责，管理者想要让所有人对自己的工作认真负责，就要强化岗位责任制，明确每一个人的责任。强化岗位责任制并不意味着对一些不相干的事情保持置身事外的态度，只要是团队内部出现的问题，每个人都有义务及时汇报，避免事态变得更为严重。
其次，要对知情不报的人给予严惩。对于管理者来说，错误信息的遗漏要比好消息的遗漏影响更大，如果一个团队中，执行者都将坏消息隐藏起来，那么整个团队迟早会被拖垮。为了避免出现这些情况，管理者必须表现得更加严厉一些，一旦发现有人没有及时汇报或者恶意隐藏工作中的相关信息，管理者就要给予严厉的处罚，情节严重的直接予以开除。
有一些管理者在意识到内部执行出现问题后，会采取积极的行动，主动去搜集更多的信息，这些信息可以与员工的汇报信息进行对照，当双方在某事上都掌握一定的信息时，员工就无法再隐藏信息，久而久之，他们也就会改正报喜不报忧的坏习惯。还有一些管理者会强制要求汇报者说出一些不合理的工作情况，或者每一次都要求汇报者先说那些坏消息，如果有人故意不说或者漏说，将会遭到管理者的重点调查和惩罚。
需要注意的是，强化岗位责任制及对知情不报者给予严惩，并不意味着管理者要采取严厉的管理模式，实际上，许多执行者之所以知情不报就是担心会对自己造成不利影响。如果管理者表现得更加人性化，在沟通中表现得更加温和，懂得尊重和理解执行者的不易，而不是动不动就劈头盖脸地责备员工工作不到位，执行者也不会轻易产生恐惧心理。一般而言，管理者应该以解决问题为主，批评为辅，找出问题发生的原因，然后着手进行解决，这才是沟通的主要目的。批评只是一种督促的手段，它非常重要，但是如果一味指责和批评员工办事不力，那么就可能会亲手葬送挖掘问题、发现问题的契机。
督促员工检查和反省自己的工作
在管理体系中，管理者通常会对员工的执行情况进行监督和指导，对一些好的方面给予奖赏和表扬，对于一些不合理的行为则会进行批评和惩罚，但仅仅依靠管理者的提醒并不能保障执行的万无一失。如果员工对自己的不足选择视而不见，那么将会成为整个执行体系中的重大隐患。正因如此，管理者在直接约束员工执行任务的时候，还需要督促员工进行自我检查和反省，对执行过程中出现的问题及时进行总结并予以解决。员工经常进行自我反省可以确保错误及时得到纠正，而且此举会提升内部的工作氛围。如果说批评是一种止血行为，那么自我批评不仅仅具有止血功能，更是一种预防出血的好方法。
自我批评通常包括技术层面的反省和精神层面的自我批评，技术层面的反省主要在于对工作能力与工作方法的评估、改善，如一些员工工作非常努力，工作积极性很高，也没有出现什么不良的工作习惯，但工作业绩就是不尽如人意。面对这种情况，员工应该好好反省自己，努力找出其中的原因：第一，看看是不是工作方法出现了问题，毕竟经常使用错误的方法做事，就会导致整个工作进入歧途；第二，看看是不是个人能力不足，毕竟当一个人无法胜任某些任务时，常常就无法很好地完成任务。
在解决能力不足、方法不对的问题上，员工要做的就是积极监督和反省自己，并对自己进行精准的定位，这种定位主要是角色定位。所谓角色定位就是要认清自己的能力，摆正自己的位置，这样才不会出现一些能力与职位不相符合的情况，不会出现能力与工作不匹配的现象。
著名的管理学家劳伦斯·彼得曾经对成百上千个企业进行调查，发现了一个非常有趣的现象：组织中的多数人往往都喜欢爬到自己不能胜任的工作岗位上。根据这个发现，彼得推断出一个重要的原理——彼得原理。所谓彼得原理是指在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的岗位。在这种心理学效应的影响下，许多人都会在工作中迷失，为了确保不会影响到工作效率，管理者有义务引导员工及时认清自己的工作能力，将自己定位在最适合的位置上。当角色定位清晰之后，员工就会选择最适合自己的方法做事，就会选择最适合自己的模式去制订工作计划。
精神层面的自我批评在于对工作态度的修正和提升，主要是针对工作态度不好的情况，如工作不认真，经常拖延，责任感不强，协作意识不强，不遵守规定等都属于态度问题。相比于技术层面，个人的态度对工作影响更大。在团队中，很多人之所以表现出较低的执行水平，主要原因就在于工作态度不端正，没有正视责任与义务，缺乏工作动力。
如果执行者的工作能力不存在问题，工作方法也没有出错，那么管理者就要督促他们认真反省自己的工作态度，看看自己在平时的工作中存在什么问题，是情绪过于低落，还是对工作缺乏热情，又或者是注意力不集中。只有找出原因，才能真正解决问题。
督促员工检查和反省自己的工作，仅仅靠口头提醒是不够的，最重要的是通过强大的控制力和引导力来激发员工的自觉性，因此这种自我反省的模式需要一定的文化氛围。一些团队会制定自我批评的制度，管理者鼓励员工定期进行自我批评，并通过自我批评来纠正自己在工作中的错误。
比如，国内某公司多年来一直在研发方面投入大量资金，以确保技术领先的优势，可是在研发过程中，经常会出现失败，这给公司带来了极大的损失。为了减少损失，公司制定了一个特殊的制度，那就是公司定期举办“反幼稚”活动。每次在活动现场，公司都会给那些研发不当的员工“发奖”，很多研发人员会主动上台“领奖”，而奖品就是由于他们的工作失误产生的废品。不仅如此，公司还会给这些研发人员颁发造成公司损失的凭证。
领奖的员工常常会在大会上进行自我检讨，并且接受大家的批评，以此来激励自己在日后的工作中更加专注和谨慎。这样的活动有效遏制了那些缺乏市场化、工程化意识的行动，也改掉了研发人员一些工作上的毛病，将整个研发行动从只注重实验室性能的状态，回归到重视市场的问题上来，有效提升了公司的研发水平和产品的市场价值。
一个优秀的团队具备自我完善和自我提升的能力，既具有自我改良的机制，也具备自我推动的力量，且具备自我反省的机制，而建立这些机制的基础就是管理者强有力的控制力和引导力，管理者必须督促和引导员工更好地认识自己、规范自己。
积极关注员工的情绪与状态
管理者通常比较注重员工的技能，在他们看来，只要员工有技能在身，或者说只要团队招聘到更多有能力的员工，那么团队的执行水平自然就会提升，但是过分关注员工技术层面的东西，可能会忽视他们精神层面的一些因素。比如，情绪是影响员工作状态、执行水平的一个重要因素，员工出现执行力低下或者起伏的情况，往往和情绪变化有关。因此，管理者应当将目光更多地聚焦在员工的情绪与状态方面，避免相关工作被情绪搅乱。
比如，前面谈到拖延的问题时，说到了逃避心理，当人们处在一个充满压力且让人恐惧的环境中时，就容易产生逃避心理。这种逃避心理就是由恐慌情绪引发的，当恐慌不断蔓延时，个人就会陷入焦虑状态，并产生一些消极、悲观的情绪，从而产生拖延状况。
这里谈论的是拖延症的情绪根源，而多数执行问题都可以找到相对应的情绪根源。一个人在工作中经常走神，表现得心不在焉，可能是因为自己遭遇了什么烦心事，以至于情绪低落，无法集中注意力；一个人在工作中表现得十分活跃和鲁莽，遇事不经过认真考虑就直接埋头去做，这样的人可能工作时的情绪过于激动，容易亢奋，以至于缺乏理性；有的人对工作提不起兴趣，甚至产生反感，原因可能在于他们情绪上感到压抑。不同的执行状态，往往可以表现出不同的情绪，反过来说，不同的情绪又会造成不同的工作效果。
正因如此，管理者应该充当好“心理辅导师”的角色，积极关注员工的心理状态和情绪变化，同时及时进行开导。这种开导需要“对症下药”，针对不同的情绪状态，要采取不同的开导方式。
一般来说，员工的情绪变化包含以下几个心理症结：不满意、不服气、不平衡、不理解。
不满意通常是指待遇方面得不到满足，一旦员工觉得自己的核心利益得不到保障，就可能对管理者产生抱怨，这种抱怨会影响他们在工作中的投入度。比如，有的员工认为自己在公司里做了五年，即便得不到升职的机会，也应该获得加薪的机会，可是公司多年来一分钱也没有加过，这让他们感到不满，而这种不满可能会导致他们消极怠工或产生离职的念头。管理者应当积极关注员工是否对工作产生了不满的情绪，如果存在这种情绪，就要反省自己的薪酬制度是否合理，反省自己平时是否怠慢了员工，并想办法加以补救。
不服气主要是上下级管理过程中造成的一些冲突，员工对于上级的某些管理手段或者惩罚措施感到不认同，就会产生不服气的情绪。这些情绪如果不加以制止和引导，就可能会影响内部的团结。比如，有个员工奉命执行任务，可是由于操作不当导致任务失败，在追究责任的时候，管理者直接扣除了员工当月的全部奖金。这样的做法让员工觉得很委屈，也很不服气，他觉得自己虽然工作失败了，但是也不至于受到如此严厉的惩罚，因此对管理者的惩罚措施感到非常不满。
事实上，管理者一旦发现有员工对团队的管理不服气，就要进行解释，告诉员工自己为什么要这样做，自己为什么会采取这种方式。及时消除员工的心魔，才可以有效缓解矛盾，同时确保员工不会因为情绪问题而消极怠工。
不平衡是由于内部分配导致的心态失衡，员工对于团队内部的分配制度存有异议，他们认为自己获得了不公平的对待，认为自己没有获得应有的尊重，没有像其他人一样被重视，就可能会将这种负面情绪带到工作当中，并开始消极怠工。在一个团队合作的项目中，每个人都做出了贡献，可是最后进行奖励的时候却没有论功行赏，而是将所有的奖励都给了项目负责人，这种行为就会引发争议，其他员工会认为团队的分配制度不符合最基本的利益平衡。
为了避免员工产生不平衡的心理，管理者一定要完善分配制度，确保内部分配达到一个相对平衡的状态，这种平衡并不是绝对的平均，而是要懂得按劳分配，要按照每一个人贡献值的大小来进行分配。
不理解往往是价值观和思维上的冲突，员工对管理者的相关决策提出了不同的看法，他们无法弄清楚管理者做事的动机，也想不出管理者这样做是出于什么理由，因此会产生一些质疑，并在工作中表现得游移不定。比如，有个管理者要求员工立即执行A计划，可是员工认为A计划明显不具备太大的价值，B计划才应该是团队重点考虑的对象。面对这种情况，员工可能会产生质疑，并在执行任务的过程中常常动摇做事的决心。
不理解的心理通常是由掌控信息的多少、地位高低、思维层次高低等因素引起的，由于员工没有办法站在管理者的角度思考问题，也就无法理解相关的指令和决策。想要消除员工不理解的心理，管理者就要与员工积极进行沟通，告诉员工自己的想法，避免因为沟通不畅而产生误解。
在引导员工走出负面情绪之前，管理者必须提高警惕，必须更多地关怀员工的心理状态和情绪上的变化，这些情绪变化往往是团队发展的一个指示灯，团队发展的好坏很可能会受到它的影响。只有表现出足够的关注度，管理者才能更好地将问题终结在情绪上。
强化员工的意志力，为员工存储能量
《意志力》的作者罗伊·鲍迈斯特曾经做过一个实验，他将接受实验的测试者分成三组，让他们做一大堆无解的题目。实验开始之后，罗伊·鲍迈斯特安排第一组直接做题，而第二组、第三组的成员在做题之前被带到一个拥有烤饼干和萝卜的房间里。事实上，被要求接受测试的人早已饥肠辘辘了，但罗伊·鲍迈斯特要求第二组的测试者可以随便享用饼干，要求第三组的成员只能吃萝卜。享用完之后，他们开始接受测试。
结果显示，第一组测试人员与第二组测试人员在做这些无解的题目时坚持了大约20分钟，而第三组成员平均只坚持了8分钟。这样的测试结果让人感到意外，毕竟同样都是测试者，同样都无法解答题目，为什么前面两组测试者愿意坚持更长时间呢？罗伊·鲍迈斯特对此进行了分析，发现第三组测试者之所以无法坚持更长时间，主要原因在于他们的意志力在对抗“烤饼干”的诱惑时被大量消耗掉了。
按照罗伊·鲍迈斯特的说法，如果强迫人们去做一些自己不想做的事情，那么人们可能会在对抗中丧失大量的意志力。同样地，在限制人们做一些自己想做却不能做的事情时，也会消耗人们的意志力。一旦意志力耗光，人们就会产生懈怠、注意力不集中、拖延等状况。
强化意志力就需要改变自己的习惯，强制约束自己的行为。比如，管理者通常会安排员工做最适合的工作，但这些工作未必符合员工的兴趣，在面对这样一些自己不想做的工作时，员工的意志力会被削弱，导致执行效率低下。在这种情况下，人们容易进入一种“低意志力均衡陷阱”。因此，管理者就需要想办法强化执行意志，帮助员工建立强大的意志力。
做到这一点的确很难，因为从心理学的角度来说，执行力是一种内隐的记忆，它综合了许多当事人自己的经历，而与之相对应的是，个人的大脑结构会发生一定的改变，以确保相应的回路越来越通畅。这也是为什么当人们做自己喜欢做或者擅长做的事情时，执行力会更强一些。不过在现实工作中，人们所表现出来的执行力更像是一种“硬着头皮”做事的感觉，从内心来说他们是抗拒这次行动的，而且个人的头脑中也没有与之对应的生物结构。从某种意义上来说，这种感觉就像一颗基因优秀的种子没有在人们的头脑中生根发芽一样，因此做出改变和调整非常困难。
员工在自我提升方面可能缺少自觉性，他们往往不会建立起“主动调整”的思维，因此想要提升员工的意志力，甚至确保员工能够在做那些不喜欢去做的事情上形成习惯，管理者就需要采取一定的强制措施，如强制要求员工去做那些不想做的事，并且明确制定相关的赏罚措施，如果有人违抗指令，或者表现出懈怠和消极的情绪，就要立即给予严厉的惩罚。通过反复的安排和锻炼，管理者可以帮助员工养成适应新工作、新模式的习惯。
为了强化意志力，心理学家还提出了“信心——目标——反馈”的执行激发模式。首先管理者应当给予员工更多的信心，告诉他们“你有能力做好这些事情，你适合做这些事情”，这样可以帮助员工做好心理准备；接下来，管理者要给员工制定一个明确的执行目标，要告诉员工应该做到何种程度。有了目标，员工才会采取行动。在整个行动过程中，可能会出现一些质疑、气馁之类的情绪变动，为了避免出现拖延或者半途而废的情况，管理者需要及时对工作情况进行评价，让员工及时了解相关的反馈信息，积极的反馈（获得的成就）能够增加员工的自信心，而消极的反馈则能够帮助员工意识到什么是不应该做的。
比如，有个员工不太喜欢销售工作，他担心自己干不好这一行，可是公司老板一定要让他外出跑业务，这个时候他在工作中的意志力就会因为“工作任务不对口”而消耗掉，从而导致这个员工在销售工作中缺乏积极性和耐心。一旦发现这个问题，老板就要想办法提升员工的意志力。首先，老板要给予员工足够的信心：“我相信自己的眼光，你在销售方面一定会做得很出色。”等到员工建立起自信心后，老板要为员工制定一个相对合理的目标：“你今年可以卖出去100台机器，这是我对你的一个正常期许。”当目标制定好之后，员工会立即采取行动，而老板每隔一段时间都要对员工的销售情况进行监督和评价，并给员工提出一些诚恳的建议和意见，这些反馈信息无论是好是坏，都可以帮助员工提升工作能力和完善工作模式。
从管理学的角度来说，员工意志力本身是比较薄弱的，由于每个人都有自己的倾向性选择，因此一旦将员工纳入整个执行体系之后，员工的意志力很容易在一些不擅长的环节被消耗掉。此时的管理者应该想办法发挥指导作用，通过制度和一些方法来强化员工的意志力，从而帮助员工存储更多的能量。
对事负责，而不是对人负责
许多执行者在执行任务的过程中会片面地将接受指令理解为“对上司负责”，或者认为“这是上级安排的工作，我要做的就是做出让他们满意的成绩”。这些想法往往会带来一些负面影响。比如，执行者可能会成为上级的私人工具，而不是团队中的工作者。
当执行者执着于对人负责的工作理念和原则时，执行者和直属上司之间可能会由单纯的工作关系变成更加紧密的私人关系，上级为了私利会要求员工为自己服务，而不是为工作服务。而对人负责一旦形成某种规则或者习惯，就会滋生派别主义和利益团体，会对团队的管理体系和执行体系造成严重的破坏。
员工听从上级的指令做事是执行力的一个重要表现，但是听从指令做事并不意味着盲目服从上级。从团队的角度来说，执行者是对整个团队的目标负责的，是对自己的工作负责的，工作业绩的好坏，任务是否能够完成决定了自己的发展前景。上级及管理者通常起到指导和监督的作用，他们本身也是为团队服务的。如果将执行任务当成是对管理者负责，那么一旦管理者为了私利而破坏团队利益，执行者所做的事情也就与团队目标相脱节。
这种对人负责的原则体现的是一种收敛的、盲目的、保守的态度，对于团队的任务执行力几乎没有任何的帮助，而且会损害内部的合作文化。正确的执行态度应该是对事负责，管理者在进行团队管理的时候，应该重点强调这一点，并对员工的行为进行引导和监督。
比如，管理者应该重点督查员工的工作目的是不是帮助上级实现个人目标，有的时候，员工会将上级的利益作为执行的第一目标，为了确保自己能够取悦直属上司，他们会以上司的私人利益为先，将团队目标放在这些私人利益之后，结果导致团队目标的实现受到影响。
有时候，管理者应当重点查看员工是不是按照直属上司的要求对高层指令做了修改，一些高层下达了指令之后，可能会在传达过程中出现扭曲，中层为了私利会擅自改动这些指令，而基层执行者为了维护上下级之间的关系，为了确保自己的地位和利益不受损害，也会顺着这些扭曲的指令去执行。
为了杜绝这种现象，管理者必须强化流程管理和过程管理，必须加强对员工工作的监督，确保工作流程符合团队规定。一旦发现员工在执行过程中罔顾团队目标，或者为了取悦上级而不顾团队利益，就要坚决给予严厉的处罚。一旦发现员工的执行路线与团队高层计划的发展路线不一致，就要立即中止执行，并着手进行调查。
此外，一些执行者做事以“上级的指令和指示”为主，只有获得上级的认可和指令，他们才会采取行动，他们的执行往往建立在纯粹的指令下达基础上。这种对上级负责的观念可能会造成工作效率的低下，会导致整个团队的应变能力变得更加薄弱，与此同时，还会对团队目标的顺利实现造成严重的阻碍。比如，有的上级下达了错误的指令，执行者如果盲目遵从而缺乏辨别错误的能力及改变错误的勇气，他们可能会在这些错误的指令上一错再错。不仅如此，对上级负责可能会剥夺个人的主观能动性，执行者会因为过分听从指令而缺乏主观能动性和应变能力，遇到突发状况时，会采取消极的工作态度，不断提醒自己一切都等着上级下达具体指示再行动。
对于那些缺乏主见，凡事都寄希望于上级，凡事都以上级的指令为标准的员工，管理者要强化培训工作，鼓励他们承担责任，在必要的时候应该制定相应的惩罚措施。比如，有的员工在发生工作事故之后，由于没有接到上级的指令，而不立即做出补救措施，结果导致团队遭受了巨大的损失。对于这种员工，管理者要果断给予惩罚。
为了避免内部出现相对封闭的利益团体或者“小山头主义”，为了避免员工消极对待自己的工作，管理者需要强化对员工的监督和控制，并且制定相应的制度。在前面的几个章节中，我们曾提到过员工责任感的问题，也谈到了岗位责任制的问题，如果对责任问题进行进一步的拓展和细化，那么管理者还需要重点强调对事负责这一责任感，最好是建立起相对完善的对事责任制。对事负责制简单来说就是要求员工对自己的工作负责，要建立自觉主动的执行意识，要注意将工作要求及工作目标结合起来，并将这些作为自己最重要的行动指导。在这个制度中，管理者应当完善相关的规定，并设定恰当的赏罚措施，以此来推动员工积极主动地执行工作任务。
后记
有关执行力的几个常见疑惑
执行力是一个非常有趣的话题，在不同的团队中，往往会表现出不同的执行模式；不同的人对执行力会有不同的理解，而且也会遇到不同的执行问题。正因如此，在提到执行力的时候，许多人往往会存在一些疑惑，这些疑惑有时候会令他们犹豫不决，举棋不定，影响他们的执行效率。在这些疑惑中，最常见的包括以下这几个方面：
——“想法”和“行动”究竟哪一个更加重要
人们通常会对“想法”和“行动”孰轻孰重产生分歧，那么在一个团队中，究竟是“想法”更加重要，还是“行动”更加重要呢？有的人认为在团队中，制订计划、提出想法的人都是管理层的人，也就是说，管理层是战略规划的制定者，与此同时他们也是整个团队的核心，这种地位就决定了“想法”的重要作用，它比“行动”更加重要。如果没有人制订计划，没有人提出切实可行的方案，没有人在意识层面进行指导，执行者根本不知道自己要做什么及需要怎么去做，所有的行动根本无从谈起。
而反对者认为，执行才是最重要的，如果没有强大的执行力，那么所有的想法都只是空谈，不会变成现实。在他们看来，执行是创造价值的基础，是团队得以发展的一个重要助力，没有执行，任何团队都只会停留在原地。因此，行动要比想法更加重要。
其实，在学术界并没有一个绝对的答案能够说明谁更加重要。无论是想法，还是行动，都是整个执行体系中不可或缺的元素，想法是行动的重要指导，是执行活动的前提；而行动是将想法变成现实的载体，没有行动，任何想法都只能停留在大脑中。两者相互作用，互相补充。
——“无条件服从”还是“发挥主观能动性”
许多学习执行文化的人，或多或少都了解西点军校的执行文化，在西点军校中，“无条件服从上级命令”是执行文化中一个非常重要的标签。所谓“无条件服从”实际上就是指执行者在执行任务的时候，必须严格按照上级的指示办事，无论上级说些什么，都要照做，绝对不能有丝毫的违背和质疑，更不能找借口推脱。“无条件服从”往往可以有效强化执行者的执行意识，可以确保目标的统一、行动的统一。
有的人却提出了质疑：“明知道上司下达的指示是错误的，难道也要无条件服从吗？这种服从是不是显得太不负责任了？”毕竟衡量执行力高低的标准不仅仅在于执行意识，不仅仅在于看执行者能否听从指令行事，更在于执行结果。如果按照一个错误的指令行事，就必定会导致执行结果出现偏差。这个时候，执行者是否应该发挥主观能动性，坚持按照正确的想法行事呢？
“无条件服从”和“发挥主观能动性”有时候就像是一个执行悖论，但解开这对矛盾的关键在于执行者自己的分析和判断，也就是说，执行者不能绝对坚持“无条件服从”，也不能盲目地“发挥主观能动性”，要懂得对上级的指令做出判断。如果上级的指令非常合理，那么就要服从并认真执行；如果上级的指令有明显的错误和漏洞，那么就要懂得依靠自己的判断做出正确的决策。不过在按照正确的想法执行之前，应该和上级进行积极沟通，避免出现违抗指令和越权的行为。这些都是管理者应当向执行者传授的内容，也是整个管理中需要重点明确的内容。
——侧重“目标管理”还是“过程管理”
在管理体系中，目标管理和过程管理都是非常重要的组成部分，它们也是构成整个执行体系的关键部分，是执行力得到保障的关键因素。在执行任务之前，管理者通常会给执行者下达一个目标，而目标管理就是关于如何设定目标及设定何种目标的方法。目标管理凸显出了目标的价值和作用，毕竟任何执行都是有目的性的，而且都是为了达成一个有价值的结果。有了明确的结果导向，团队的执行会更具指向性：该做什么，该任务是否可以完成，什么时候必须完成，达到什么样的标准才算完成任务，等等。过程管理则是对执行过程进行指导、监督、反馈的过程，强化过程管理实际上就是对实现目标的过程进行掌控。这里的管控往往是分阶段性的，不同的执行阶段会有不同的管理方法。
许多人对于目标管理和过程管理孰轻孰重会提出疑惑，毕竟目标管理侧重的是对结果的追求，而结果是衡量执行力是否达标的最大标准，但任何一个目标的实现都是有过程的，如果不能控制好过程，那么想要实现预期的目标就非常困难。可以说目标管理与过程管理都非常重要，对于管理者来说，这两种管理的实施要依据团队的具体情况来设定，如依据团队的执行水平。
一般来说，如果执行者的素质比较高，自主性比较强，个人能力及自我管理能力都不错，那么管理者就不用费尽心力来管理他们的行为，反之可以重点突出目标管理，给执行者设定一个更为明确的、有价值的目标。如果执行者业务能力很差，素质很一般，而且自控力差，那么管理者所面临的最大问题不是“让他们做什么”，而是“指导和观察他们怎么做”，管理者必须确保执行者可以严格按照原先的计划做事，确保他们能克服做事过程中遇到的问题和困难。
以上三点是比较常见的疑惑，在解答这些疑惑的时候，管理者需要用一分为二的观点来看待这些问题，需要用辩证的、理性的眼光来分析这些问题，而不要用主观的、绝对的想法进行评判。而这也是本书坚守的一个基本原则。在书中，作者在谈到有关执行力的相关问题时，都尽量保持客观，尽量用全面的观点进行总结，让读者能够结合自身情况，选择适合自身的解决办法。
优秀的管理者懂得对团队成员进行监督，杜绝下属报喜不报忧、不作为的行为，能全面掌控团队的运行状态，并且懂得调控团队成员的情绪和强化团队成员的意志力。
杜绝下属报喜不报忧的行为
许多执行者与上级领导进行沟通的时候，常常会做出对自己有利的选择，这种选择首先就在于对信息进行分类，他们会选择一些乐观的、令人愉悦的信息进行汇报，如告诉上级领导自己完成了某项任务，或者某项任务产生了什么积极的效果，带来了何种收益。对于好消息的汇报有助于缓解他们的工作压力，并打造一个良好的个人形象。因此，他们更愿意在汇报工作时，对自己的业绩进行重点描述。
与此同时，执行者也常常会聪明地过滤一些对自己不利的信息，毕竟没有人喜欢听负面信息，而这些不利的信息可能会激怒上司，会影响自己在上司心目中的形象。
通常情况下，这些负面信息分为两种：第一种是与自身工作息息相关的信息，或者是由于工作不当引发的负面影响，像工作中出现了失误，出现了解决不了的难题等都属于这一类。这类信息往往涉及个人的工作能力、工作方法、工作方向，甚至是工作态度的问题，汇报工作状况的执行者可能会产生恐惧心理，由于担心遭到上司的指责，他们最终选择隐瞒或过滤那些“惹人不悦”的事情，这样就可以继续做好自己的面子工程与形象工程。
第二种是和自己的工作没有直接关联的信息，相关的失误或者过错并不是自己造成的，自己也不对此事负有直接的责任，为了避免自己因为这些不是责任内的事情而受到牵连，他们干脆什么也不说。
某公司的发展最近遇到了一些问题，因此高层决定全面铺开基层调查工作，以找到相关原因。公司规定每一个员工都可以如实向高层管理者反映工作中的情况，可是走完整个调查流程之后，高层管理者纷纷表示自己被骗了。因为在调查过程中，员工大大小小一共汇报了78件事，其中有77件都是说公司发展的大好形势的，只有一件事是说公司应该注意一下职工食堂的卫生情况。
高层的本意是找出一些影响发展的不利因素，可是却得到了一片赞歌和一种过分乐观的态度，这让他们感到担忧，于是公司老总只能决定开启第二轮调查。
类似的情况，许多管理者都遇到过，有目的性、有选择性地对信息的过滤，使得团队中很多存在的问题被遮掩起来，尤其是一些执行过程中出现的问题，这是一个巨大的隐患。事实上，管理者不可能了解全部的情况，他们需要从执行者这里获得更多的信息，如果下边的人都采取“报喜不报忧”的沟通策略，那么很多问题就会一直存在，最终给团队的正常运作埋下隐患。尽管没有多少上司喜欢听到负面的消息，但是任何一条负面消息都可以帮助他们尽早做出防范，避免事态扩大。因此，在面对这种情况时，管理者一定要强化对员工的监督，争取在沟通方面做得更加到位。
那么管理者在管理团队的时候，究竟该如何杜绝下属报喜不报忧的行为呢？
首先，要注意强化岗位责任制。每一个员工都是团队工作的参与者，也都有属于自己的岗位和职责，管理者想要让所有人对自己的工作认真负责，就要强化岗位责任制，明确每一个人的责任。强化岗位责任制并不意味着对一些不相干的事情保持置身事外的态度，只要是团队内部出现的问题，每个人都有义务及时汇报，避免事态变得更为严重。
其次，要对知情不报的人给予严惩。对于管理者来说，错误信息的遗漏要比好消息的遗漏影响更大，如果一个团队中，执行者都将坏消息隐藏起来，那么整个团队迟早会被拖垮。为了避免出现这些情况，管理者必须表现得更加严厉一些，一旦发现有人没有及时汇报或者恶意隐藏工作中的相关信息，管理者就要给予严厉的处罚，情节严重的直接予以开除。
有一些管理者在意识到内部执行出现问题后，会采取积极的行动，主动去搜集更多的信息，这些信息可以与员工的汇报信息进行对照，当双方在某事上都掌握一定的信息时，员工就无法再隐藏信息，久而久之，他们也就会改正报喜不报忧的坏习惯。还有一些管理者会强制要求汇报者说出一些不合理的工作情况，或者每一次都要求汇报者先说那些坏消息，如果有人故意不说或者漏说，将会遭到管理者的重点调查和惩罚。
需要注意的是，强化岗位责任制及对知情不报者给予严惩，并不意味着管理者要采取严厉的管理模式，实际上，许多执行者之所以知情不报就是担心会对自己造成不利影响。如果管理者表现得更加人性化，在沟通中表现得更加温和，懂得尊重和理解执行者的不易，而不是动不动就劈头盖脸地责备员工工作不到位，执行者也不会轻易产生恐惧心理。一般而言，管理者应该以解决问题为主，批评为辅，找出问题发生的原因，然后着手进行解决，这才是沟通的主要目的。批评只是一种督促的手段，它非常重要，但是如果一味指责和批评员工办事不力，那么就可能会亲手葬送挖掘问题、发现问题的契机。
督促员工检查和反省自己的工作
在管理体系中，管理者通常会对员工的执行情况进行监督和指导，对一些好的方面给予奖赏和表扬，对于一些不合理的行为则会进行批评和惩罚，但仅仅依靠管理者的提醒并不能保障执行的万无一失。如果员工对自己的不足选择视而不见，那么将会成为整个执行体系中的重大隐患。正因如此，管理者在直接约束员工执行任务的时候，还需要督促员工进行自我检查和反省，对执行过程中出现的问题及时进行总结并予以解决。员工经常进行自我反省可以确保错误及时得到纠正，而且此举会提升内部的工作氛围。如果说批评是一种止血行为，那么自我批评不仅仅具有止血功能，更是一种预防出血的好方法。
自我批评通常包括技术层面的反省和精神层面的自我批评，技术层面的反省主要在于对工作能力与工作方法的评估、改善，如一些员工工作非常努力，工作积极性很高，也没有出现什么不良的工作习惯，但工作业绩就是不尽如人意。面对这种情况，员工应该好好反省自己，努力找出其中的原因：第一，看看是不是工作方法出现了问题，毕竟经常使用错误的方法做事，就会导致整个工作进入歧途；第二，看看是不是个人能力不足，毕竟当一个人无法胜任某些任务时，常常就无法很好地完成任务。
在解决能力不足、方法不对的问题上，员工要做的就是积极监督和反省自己，并对自己进行精准的定位，这种定位主要是角色定位。所谓角色定位就是要认清自己的能力，摆正自己的位置，这样才不会出现一些能力与职位不相符合的情况，不会出现能力与工作不匹配的现象。
著名的管理学家劳伦斯·彼得曾经对成百上千个企业进行调查，发现了一个非常有趣的现象：组织中的多数人往往都喜欢爬到自己不能胜任的工作岗位上。根据这个发现，彼得推断出一个重要的原理——彼得原理。所谓彼得原理是指在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的岗位。在这种心理学效应的影响下，许多人都会在工作中迷失，为了确保不会影响到工作效率，管理者有义务引导员工及时认清自己的工作能力，将自己定位在最适合的位置上。当角色定位清晰之后，员工就会选择最适合自己的方法做事，就会选择最适合自己的模式去制订工作计划。
精神层面的自我批评在于对工作态度的修正和提升，主要是针对工作态度不好的情况，如工作不认真，经常拖延，责任感不强，协作意识不强，不遵守规定等都属于态度问题。相比于技术层面，个人的态度对工作影响更大。在团队中，很多人之所以表现出较低的执行水平，主要原因就在于工作态度不端正，没有正视责任与义务，缺乏工作动力。
如果执行者的工作能力不存在问题，工作方法也没有出错，那么管理者就要督促他们认真反省自己的工作态度，看看自己在平时的工作中存在什么问题，是情绪过于低落，还是对工作缺乏热情，又或者是注意力不集中。只有找出原因，才能真正解决问题。
督促员工检查和反省自己的工作，仅仅靠口头提醒是不够的，最重要的是通过强大的控制力和引导力来激发员工的自觉性，因此这种自我反省的模式需要一定的文化氛围。一些团队会制定自我批评的制度，管理者鼓励员工定期进行自我批评，并通过自我批评来纠正自己在工作中的错误。
比如，国内某公司多年来一直在研发方面投入大量资金，以确保技术领先的优势，可是在研发过程中，经常会出现失败，这给公司带来了极大的损失。为了减少损失，公司制定了一个特殊的制度，那就是公司定期举办“反幼稚”活动。每次在活动现场，公司都会给那些研发不当的员工“发奖”，很多研发人员会主动上台“领奖”，而奖品就是由于他们的工作失误产生的废品。不仅如此，公司还会给这些研发人员颁发造成公司损失的凭证。
领奖的员工常常会在大会上进行自我检讨，并且接受大家的批评，以此来激励自己在日后的工作中更加专注和谨慎。这样的活动有效遏制了那些缺乏市场化、工程化意识的行动，也改掉了研发人员一些工作上的毛病，将整个研发行动从只注重实验室性能的状态，回归到重视市场的问题上来，有效提升了公司的研发水平和产品的市场价值。
一个优秀的团队具备自我完善和自我提升的能力，既具有自我改良的机制，也具备自我推动的力量，且具备自我反省的机制，而建立这些机制的基础就是管理者强有力的控制力和引导力，管理者必须督促和引导员工更好地认识自己、规范自己。
积极关注员工的情绪与状态
管理者通常比较注重员工的技能，在他们看来，只要员工有技能在身，或者说只要团队招聘到更多有能力的员工，那么团队的执行水平自然就会提升，但是过分关注员工技术层面的东西，可能会忽视他们精神层面的一些因素。比如，情绪是影响员工作状态、执行水平的一个重要因素，员工出现执行力低下或者起伏的情况，往往和情绪变化有关。因此，管理者应当将目光更多地聚焦在员工的情绪与状态方面，避免相关工作被情绪搅乱。
比如，前面谈到拖延的问题时，说到了逃避心理，当人们处在一个充满压力且让人恐惧的环境中时，就容易产生逃避心理。这种逃避心理就是由恐慌情绪引发的，当恐慌不断蔓延时，个人就会陷入焦虑状态，并产生一些消极、悲观的情绪，从而产生拖延状况。
这里谈论的是拖延症的情绪根源，而多数执行问题都可以找到相对应的情绪根源。一个人在工作中经常走神，表现得心不在焉，可能是因为自己遭遇了什么烦心事，以至于情绪低落，无法集中注意力；一个人在工作中表现得十分活跃和鲁莽，遇事不经过认真考虑就直接埋头去做，这样的人可能工作时的情绪过于激动，容易亢奋，以至于缺乏理性；有的人对工作提不起兴趣，甚至产生反感，原因可能在于他们情绪上感到压抑。不同的执行状态，往往可以表现出不同的情绪，反过来说，不同的情绪又会造成不同的工作效果。
正因如此，管理者应该充当好“心理辅导师”的角色，积极关注员工的心理状态和情绪变化，同时及时进行开导。这种开导需要“对症下药”，针对不同的情绪状态，要采取不同的开导方式。
一般来说，员工的情绪变化包含以下几个心理症结：不满意、不服气、不平衡、不理解。
不满意通常是指待遇方面得不到满足，一旦员工觉得自己的核心利益得不到保障，就可能对管理者产生抱怨，这种抱怨会影响他们在工作中的投入度。比如，有的员工认为自己在公司里做了五年，即便得不到升职的机会，也应该获得加薪的机会，可是公司多年来一分钱也没有加过，这让他们感到不满，而这种不满可能会导致他们消极怠工或产生离职的念头。管理者应当积极关注员工是否对工作产生了不满的情绪，如果存在这种情绪，就要反省自己的薪酬制度是否合理，反省自己平时是否怠慢了员工，并想办法加以补救。
不服气主要是上下级管理过程中造成的一些冲突，员工对于上级的某些管理手段或者惩罚措施感到不认同，就会产生不服气的情绪。这些情绪如果不加以制止和引导，就可能会影响内部的团结。比如，有个员工奉命执行任务，可是由于操作不当导致任务失败，在追究责任的时候，管理者直接扣除了员工当月的全部奖金。这样的做法让员工觉得很委屈，也很不服气，他觉得自己虽然工作失败了，但是也不至于受到如此严厉的惩罚，因此对管理者的惩罚措施感到非常不满。
事实上，管理者一旦发现有员工对团队的管理不服气，就要进行解释，告诉员工自己为什么要这样做，自己为什么会采取这种方式。及时消除员工的心魔，才可以有效缓解矛盾，同时确保员工不会因为情绪问题而消极怠工。
不平衡是由于内部分配导致的心态失衡，员工对于团队内部的分配制度存有异议，他们认为自己获得了不公平的对待，认为自己没有获得应有的尊重，没有像其他人一样被重视，就可能会将这种负面情绪带到工作当中，并开始消极怠工。在一个团队合作的项目中，每个人都做出了贡献，可是最后进行奖励的时候却没有论功行赏，而是将所有的奖励都给了项目负责人，这种行为就会引发争议，其他员工会认为团队的分配制度不符合最基本的利益平衡。
为了避免员工产生不平衡的心理，管理者一定要完善分配制度，确保内部分配达到一个相对平衡的状态，这种平衡并不是绝对的平均，而是要懂得按劳分配，要按照每一个人贡献值的大小来进行分配。
不理解往往是价值观和思维上的冲突，员工对管理者的相关决策提出了不同的看法，他们无法弄清楚管理者做事的动机，也想不出管理者这样做是出于什么理由，因此会产生一些质疑，并在工作中表现得游移不定。比如，有个管理者要求员工立即执行A计划，可是员工认为A计划明显不具备太大的价值，B计划才应该是团队重点考虑的对象。面对这种情况，员工可能会产生质疑，并在执行任务的过程中常常动摇做事的决心。
不理解的心理通常是由掌控信息的多少、地位高低、思维层次高低等因素引起的，由于员工没有办法站在管理者的角度思考问题，也就无法理解相关的指令和决策。想要消除员工不理解的心理，管理者就要与员工积极进行沟通，告诉员工自己的想法，避免因为沟通不畅而产生误解。
在引导员工走出负面情绪之前，管理者必须提高警惕，必须更多地关怀员工的心理状态和情绪上的变化，这些情绪变化往往是团队发展的一个指示灯，团队发展的好坏很可能会受到它的影响。只有表现出足够的关注度，管理者才能更好地将问题终结在情绪上。
强化员工的意志力，为员工存储能量
《意志力》的作者罗伊·鲍迈斯特曾经做过一个实验，他将接受实验的测试者分成三组，让他们做一大堆无解的题目。实验开始之后，罗伊·鲍迈斯特安排第一组直接做题，而第二组、第三组的成员在做题之前被带到一个拥有烤饼干和萝卜的房间里。事实上，被要求接受测试的人早已饥肠辘辘了，但罗伊·鲍迈斯特要求第二组的测试者可以随便享用饼干，要求第三组的成员只能吃萝卜。享用完之后，他们开始接受测试。
结果显示，第一组测试人员与第二组测试人员在做这些无解的题目时坚持了大约20分钟，而第三组成员平均只坚持了8分钟。这样的测试结果让人感到意外，毕竟同样都是测试者，同样都无法解答题目，为什么前面两组测试者愿意坚持更长时间呢？罗伊·鲍迈斯特对此进行了分析，发现第三组测试者之所以无法坚持更长时间，主要原因在于他们的意志力在对抗“烤饼干”的诱惑时被大量消耗掉了。
按照罗伊·鲍迈斯特的说法，如果强迫人们去做一些自己不想做的事情，那么人们可能会在对抗中丧失大量的意志力。同样地，在限制人们做一些自己想做却不能做的事情时，也会消耗人们的意志力。一旦意志力耗光，人们就会产生懈怠、注意力不集中、拖延等状况。
强化意志力就需要改变自己的习惯，强制约束自己的行为。比如，管理者通常会安排员工做最适合的工作，但这些工作未必符合员工的兴趣，在面对这样一些自己不想做的工作时，员工的意志力会被削弱，导致执行效率低下。在这种情况下，人们容易进入一种“低意志力均衡陷阱”。因此，管理者就需要想办法强化执行意志，帮助员工建立强大的意志力。
做到这一点的确很难，因为从心理学的角度来说，执行力是一种内隐的记忆，它综合了许多当事人自己的经历，而与之相对应的是，个人的大脑结构会发生一定的改变，以确保相应的回路越来越通畅。这也是为什么当人们做自己喜欢做或者擅长做的事情时，执行力会更强一些。不过在现实工作中，人们所表现出来的执行力更像是一种“硬着头皮”做事的感觉，从内心来说他们是抗拒这次行动的，而且个人的头脑中也没有与之对应的生物结构。从某种意义上来说，这种感觉就像一颗基因优秀的种子没有在人们的头脑中生根发芽一样，因此做出改变和调整非常困难。
员工在自我提升方面可能缺少自觉性，他们往往不会建立起“主动调整”的思维，因此想要提升员工的意志力，甚至确保员工能够在做那些不喜欢去做的事情上形成习惯，管理者就需要采取一定的强制措施，如强制要求员工去做那些不想做的事，并且明确制定相关的赏罚措施，如果有人违抗指令，或者表现出懈怠和消极的情绪，就要立即给予严厉的惩罚。通过反复的安排和锻炼，管理者可以帮助员工养成适应新工作、新模式的习惯。
为了强化意志力，心理学家还提出了“信心——目标——反馈”的执行激发模式。首先管理者应当给予员工更多的信心，告诉他们“你有能力做好这些事情，你适合做这些事情”，这样可以帮助员工做好心理准备；接下来，管理者要给员工制定一个明确的执行目标，要告诉员工应该做到何种程度。有了目标，员工才会采取行动。在整个行动过程中，可能会出现一些质疑、气馁之类的情绪变动，为了避免出现拖延或者半途而废的情况，管理者需要及时对工作情况进行评价，让员工及时了解相关的反馈信息，积极的反馈（获得的成就）能够增加员工的自信心，而消极的反馈则能够帮助员工意识到什么是不应该做的。
比如，有个员工不太喜欢销售工作，他担心自己干不好这一行，可是公司老板一定要让他外出跑业务，这个时候他在工作中的意志力就会因为“工作任务不对口”而消耗掉，从而导致这个员工在销售工作中缺乏积极性和耐心。一旦发现这个问题，老板就要想办法提升员工的意志力。首先，老板要给予员工足够的信心：“我相信自己的眼光，你在销售方面一定会做得很出色。”等到员工建立起自信心后，老板要为员工制定一个相对合理的目标：“你今年可以卖出去100台机器，这是我对你的一个正常期许。”当目标制定好之后，员工会立即采取行动，而老板每隔一段时间都要对员工的销售情况进行监督和评价，并给员工提出一些诚恳的建议和意见，这些反馈信息无论是好是坏，都可以帮助员工提升工作能力和完善工作模式。
从管理学的角度来说，员工意志力本身是比较薄弱的，由于每个人都有自己的倾向性选择，因此一旦将员工纳入整个执行体系之后，员工的意志力很容易在一些不擅长的环节被消耗掉。此时的管理者应该想办法发挥指导作用，通过制度和一些方法来强化员工的意志力，从而帮助员工存储更多的能量。
对事负责，而不是对人负责
许多执行者在执行任务的过程中会片面地将接受指令理解为“对上司负责”，或者认为“这是上级安排的工作，我要做的就是做出让他们满意的成绩”。这些想法往往会带来一些负面影响。比如，执行者可能会成为上级的私人工具，而不是团队中的工作者。
当执行者执着于对人负责的工作理念和原则时，执行者和直属上司之间可能会由单纯的工作关系变成更加紧密的私人关系，上级为了私利会要求员工为自己服务，而不是为工作服务。而对人负责一旦形成某种规则或者习惯，就会滋生派别主义和利益团体，会对团队的管理体系和执行体系造成严重的破坏。
员工听从上级的指令做事是执行力的一个重要表现，但是听从指令做事并不意味着盲目服从上级。从团队的角度来说，执行者是对整个团队的目标负责的，是对自己的工作负责的，工作业绩的好坏，任务是否能够完成决定了自己的发展前景。上级及管理者通常起到指导和监督的作用，他们本身也是为团队服务的。如果将执行任务当成是对管理者负责，那么一旦管理者为了私利而破坏团队利益，执行者所做的事情也就与团队目标相脱节。
这种对人负责的原则体现的是一种收敛的、盲目的、保守的态度，对于团队的任务执行力几乎没有任何的帮助，而且会损害内部的合作文化。正确的执行态度应该是对事负责，管理者在进行团队管理的时候，应该重点强调这一点，并对员工的行为进行引导和监督。
比如，管理者应该重点督查员工的工作目的是不是帮助上级实现个人目标，有的时候，员工会将上级的利益作为执行的第一目标，为了确保自己能够取悦直属上司，他们会以上司的私人利益为先，将团队目标放在这些私人利益之后，结果导致团队目标的实现受到影响。
有时候，管理者应当重点查看员工是不是按照直属上司的要求对高层指令做了修改，一些高层下达了指令之后，可能会在传达过程中出现扭曲，中层为了私利会擅自改动这些指令，而基层执行者为了维护上下级之间的关系，为了确保自己的地位和利益不受损害，也会顺着这些扭曲的指令去执行。
为了杜绝这种现象，管理者必须强化流程管理和过程管理，必须加强对员工工作的监督，确保工作流程符合团队规定。一旦发现员工在执行过程中罔顾团队目标，或者为了取悦上级而不顾团队利益，就要坚决给予严厉的处罚。一旦发现员工的执行路线与团队高层计划的发展路线不一致，就要立即中止执行，并着手进行调查。
此外，一些执行者做事以“上级的指令和指示”为主，只有获得上级的认可和指令，他们才会采取行动，他们的执行往往建立在纯粹的指令下达基础上。这种对上级负责的观念可能会造成工作效率的低下，会导致整个团队的应变能力变得更加薄弱，与此同时，还会对团队目标的顺利实现造成严重的阻碍。比如，有的上级下达了错误的指令，执行者如果盲目遵从而缺乏辨别错误的能力及改变错误的勇气，他们可能会在这些错误的指令上一错再错。不仅如此，对上级负责可能会剥夺个人的主观能动性，执行者会因为过分听从指令而缺乏主观能动性和应变能力，遇到突发状况时，会采取消极的工作态度，不断提醒自己一切都等着上级下达具体指示再行动。
对于那些缺乏主见，凡事都寄希望于上级，凡事都以上级的指令为标准的员工，管理者要强化培训工作，鼓励他们承担责任，在必要的时候应该制定相应的惩罚措施。比如，有的员工在发生工作事故之后，由于没有接到上级的指令，而不立即做出补救措施，结果导致团队遭受了巨大的损失。对于这种员工，管理者要果断给予惩罚。
为了避免内部出现相对封闭的利益团体或者“小山头主义”，为了避免员工消极对待自己的工作，管理者需要强化对员工的监督和控制，并且制定相应的制度。在前面的几个章节中，我们曾提到过员工责任感的问题，也谈到了岗位责任制的问题，如果对责任问题进行进一步的拓展和细化，那么管理者还需要重点强调对事负责这一责任感，最好是建立起相对完善的对事责任制。对事负责制简单来说就是要求员工对自己的工作负责，要建立自觉主动的执行意识，要注意将工作要求及工作目标结合起来，并将这些作为自己最重要的行动指导。在这个制度中，管理者应当完善相关的规定，并设定恰当的赏罚措施，以此来推动员工积极主动地执行工作任务。
后记
有关执行力的几个常见疑惑
执行力是一个非常有趣的话题，在不同的团队中，往往会表现出不同的执行模式；不同的人对执行力会有不同的理解，而且也会遇到不同的执行问题。正因如此，在提到执行力的时候，许多人往往会存在一些疑惑，这些疑惑有时候会令他们犹豫不决，举棋不定，影响他们的执行效率。在这些疑惑中，最常见的包括以下这几个方面：
——“想法”和“行动”究竟哪一个更加重要
人们通常会对“想法”和“行动”孰轻孰重产生分歧，那么在一个团队中，究竟是“想法”更加重要，还是“行动”更加重要呢？有的人认为在团队中，制订计划、提出想法的人都是管理层的人，也就是说，管理层是战略规划的制定者，与此同时他们也是整个团队的核心，这种地位就决定了“想法”的重要作用，它比“行动”更加重要。如果没有人制订计划，没有人提出切实可行的方案，没有人在意识层面进行指导，执行者根本不知道自己要做什么及需要怎么去做，所有的行动根本无从谈起。
而反对者认为，执行才是最重要的，如果没有强大的执行力，那么所有的想法都只是空谈，不会变成现实。在他们看来，执行是创造价值的基础，是团队得以发展的一个重要助力，没有执行，任何团队都只会停留在原地。因此，行动要比想法更加重要。
其实，在学术界并没有一个绝对的答案能够说明谁更加重要。无论是想法，还是行动，都是整个执行体系中不可或缺的元素，想法是行动的重要指导，是执行活动的前提；而行动是将想法变成现实的载体，没有行动，任何想法都只能停留在大脑中。两者相互作用，互相补充。
——“无条件服从”还是“发挥主观能动性”
许多学习执行文化的人，或多或少都了解西点军校的执行文化，在西点军校中，“无条件服从上级命令”是执行文化中一个非常重要的标签。所谓“无条件服从”实际上就是指执行者在执行任务的时候，必须严格按照上级的指示办事，无论上级说些什么，都要照做，绝对不能有丝毫的违背和质疑，更不能找借口推脱。“无条件服从”往往可以有效强化执行者的执行意识，可以确保目标的统一、行动的统一。
有的人却提出了质疑：“明知道上司下达的指示是错误的，难道也要无条件服从吗？这种服从是不是显得太不负责任了？”毕竟衡量执行力高低的标准不仅仅在于执行意识，不仅仅在于看执行者能否听从指令行事，更在于执行结果。如果按照一个错误的指令行事，就必定会导致执行结果出现偏差。这个时候，执行者是否应该发挥主观能动性，坚持按照正确的想法行事呢？
“无条件服从”和“发挥主观能动性”有时候就像是一个执行悖论，但解开这对矛盾的关键在于执行者自己的分析和判断，也就是说，执行者不能绝对坚持“无条件服从”，也不能盲目地“发挥主观能动性”，要懂得对上级的指令做出判断。如果上级的指令非常合理，那么就要服从并认真执行；如果上级的指令有明显的错误和漏洞，那么就要懂得依靠自己的判断做出正确的决策。不过在按照正确的想法执行之前，应该和上级进行积极沟通，避免出现违抗指令和越权的行为。这些都是管理者应当向执行者传授的内容，也是整个管理中需要重点明确的内容。
——侧重“目标管理”还是“过程管理”
在管理体系中，目标管理和过程管理都是非常重要的组成部分，它们也是构成整个执行体系的关键部分，是执行力得到保障的关键因素。在执行任务之前，管理者通常会给执行者下达一个目标，而目标管理就是关于如何设定目标及设定何种目标的方法。目标管理凸显出了目标的价值和作用，毕竟任何执行都是有目的性的，而且都是为了达成一个有价值的结果。有了明确的结果导向，团队的执行会更具指向性：该做什么，该任务是否可以完成，什么时候必须完成，达到什么样的标准才算完成任务，等等。过程管理则是对执行过程进行指导、监督、反馈的过程，强化过程管理实际上就是对实现目标的过程进行掌控。这里的管控往往是分阶段性的，不同的执行阶段会有不同的管理方法。
许多人对于目标管理和过程管理孰轻孰重会提出疑惑，毕竟目标管理侧重的是对结果的追求，而结果是衡量执行力是否达标的最大标准，但任何一个目标的实现都是有过程的，如果不能控制好过程，那么想要实现预期的目标就非常困难。可以说目标管理与过程管理都非常重要，对于管理者来说，这两种管理的实施要依据团队的具体情况来设定，如依据团队的执行水平。
一般来说，如果执行者的素质比较高，自主性比较强，个人能力及自我管理能力都不错，那么管理者就不用费尽心力来管理他们的行为，反之可以重点突出目标管理，给执行者设定一个更为明确的、有价值的目标。如果执行者业务能力很差，素质很一般，而且自控力差，那么管理者所面临的最大问题不是“让他们做什么”，而是“指导和观察他们怎么做”，管理者必须确保执行者可以严格按照原先的计划做事，确保他们能克服做事过程中遇到的问题和困难。
以上三点是比较常见的疑惑，在解答这些疑惑的时候，管理者需要用一分为二的观点来看待这些问题，需要用辩证的、理性的眼光来分析这些问题，而不要用主观的、绝对的想法进行评判。而这也是本书坚守的一个基本原则。在书中，作者在谈到有关执行力的相关问题时，都尽量保持客观，尽量用全面的观点进行总结，让读者能够结合自身情况，选择适合自身的解决办法。