第10章 第十章
制定清晰的目标和要求
清晰的目标，是沟通的依据。当然沟通的目的也是让目标更清晰、合作更顺畅，这就需要团队有短期、中期、长期目标，有清晰的顺序。
1.制定明确的目标
任何一个团队都会制定相应的目标，目标是引领团队向前发展的一个重要因素，它为团队指明了奋斗的方向，提供了最基本的动力。但目标的制定并不是随意的，目标是否合理、是否明确往往决定了执行的质量和水平，很多团队在执行任务的过程中容易遭受失败，其中一大部分原因就是目标不够明确，以至于执行者产生了疑惑。
因此沟通的一个关键内容就是明确执行目标，那么该如何制定明确的目标，或者说什么样的目标是明确的？管理学大师德鲁克在1954年提出了“目标管理”的概念，还提出了一个著名的SMART目标管理方法，这种目标管理方法的目的即是制定一个更为合理的目标，为执行提供具体的指导。
SMART目标管理方法包括Specific（具体明确的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（相关联的）、Time-bound（有时限的）这五个基本标准。
Specific（具体明确的）
所谓“具体明确”，实际上指的是管理者要制定具体明确的目标，或者说要用具体的语言清楚地说明要求团队达成的目标。这个标准是执行者进行工作的一个基本条件，它指明了一个准确的方向以及提供了一个执行的着力点。
这个标准必须包含几个内容：拥有明确的项目（做什么），拥有明确的衡量标准（怎样才是达标），拥有明确的措施和方法（具体怎么做），拥有明确的期限（什么时候开始，什么时候完成），拥有明确的要求和条件（需要何种资源）等。
比如某次会议上，老板对员工说：“近来公司的发展面临巨大的竞争压力，因此公司要求每一个员工都要争取在三个月内提升自己的工作水平。”这样的指令看上去没有任何问题，但是却显得比较模糊。这里是指提升员工的工作速度，还是说掌握更多的新技能，或者强化工作的耐力。员工并不清楚这句话的重点是什么，因此在执行中容易出错。
Measurable（可衡量的）
“可衡量”指的是团队制定的目标有一个具体的可衡量的标准，更简单地说，就是团队需要有一组相对明确的数据，这些数据可以作为衡量企业是否达成目标的依据。有的人会说“我们今年需要提升效益”，这只能说是期望，而不是真正的目标，因为目标是需要确切的数据的。比如提出“今年销售额比去年提升60%”的口号，其中的60%就是一个关键的数据，有了这个数据，团队在年底的时候通过对比，就可以衡量自己今年的销售额是否真的达标。
无论是制定目标的人，还是执行的人，都需要建立一个统一的、标准的、清晰的、可衡量的标尺。如果缺乏这个标尺，就无法弄清楚执行结果，就像一些执行者常常认为自己已经顺利完成了任务，但管理者总是觉得一切还没有达标，主要原因就在于，整个目标缺乏明确的数据，双方之间对于执行结果往往很难形成统一的认识。如果管理者一开始就将确切的数据告知执行者，那么一切都将会变得很明了。
Attainable（可实现的）
团队的最终目的是创造价值，但是并非想做什么就做什么，优秀的团队需要瞄准那些自己能够做到的事情，而任何不切合实际或者根本不能完成的目标都是无意义的，因此可实现性是制定明确目标的一个前提。
一家新成立公司的老板大可以这样告诉自己的员工：“在未来两年之内，我们要成为世界上最出色的50家企业之一。”这是一个非常有野心的目标，但问题在于这样的目标对于一家新公司来说有些天方夜谭，几乎没有任何人（包括执行者在内）会认为这家公司能够在两年之内创造奇迹，而且这样的目标几乎根本不会实现。
想要做什么和能做什么永远都是不同的概念，对于制定目标的人来说，选择一个可以实现的目标，可以减少执行者身上的疑惑和压力，同时让团队内部的执行工作步入正轨。
Relevant（相关联的）
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况，站在团队的角度看，任何一个制定的目标都不是独立的，而是与其他目标发生联系，某个目标的实现是以其他目标的实现为前提的。
比如公司会安排一批人出国留学，进行深造，从公司的角度来说，制定这样的计划并不是单纯为了让员工重新回到学校学习，提升自己的专业技能，更重要的目标在于借此机会让员工了解和熟悉国外的环境，并将其培养成管理国外市场的负责人。
Time-bound（有时限的）
任何一个目标的完成都需要时间限定，时间限定是实现目标的一个约束和规范条件，一方面，任何一件事都具有一定的时效性，只有在某个时间段内完成才能够产生更多的价值；另一方面，设定时间之后，执行者往往会更加专注地完成任务。
很多执行者都存在拖延症，做事情的时候经常一拖再拖，最后可能什么也做不成，其中一个重要的原因就在于管理者没有设定一个具体的完成时间，因此执行者总会认为自己有足够的时间来完成任务，并容易出现散漫的状态。
对于管理者来说，必须明确告知执行者什么时候要完成任务，并拟定出具体的时间，这样不仅可以规范执行者的行为，同时也方便自己定期检查项目的完成进度，并及时掌握项目进展的相关情况。
对于任何一个团队来说，都需要制定明确的目标，而无论是高层管理者，还是基层的执行者，都需要针对这些目标进行有效沟通，这样一来，才能够真正发挥目标的指导作用。
2.一次只追求一个目标
很多团队在制定目标的时候，往往会一次性设定很多个目标，并且还同步追求这些目标。比如一个团队在执行A项目的工作时，同时迫不及待地着手开发B项目，或者在向某个方向发展的时候，又开辟另外一个方向，试图做到双管齐下甚至多管齐下。
这种一次性追求多个目标的做法往往有多方面的原因：管理者通常是贪婪的，他们更希望能够一次性完成多个目标，并且他们相信执行者可以完成任务，这种想当然的思维模式可能会让他们强制推行计划；管理者如果没有对任务进行明确的规划，笼统地告诉下属“这两件事必须立即给我做好”，那么下属在执行的过程中可能会因为分不清轻重缓急，而冒险采取同步执行的方式；有时候，执行者为了表现自己，证明自己的能力，或者过分自信，通常也会罔顾上级命令，一次性追求两个目标。
无论是哪一种原因，这种模式都会增加团队的负担，毕竟任何一个团队的人力、物力、财力都是有限的，一旦目标越来越多，原本集中的力量就会越来越分散，从而导致成功率下降。而此外，多个目标同时进行往往会造成重心的偏移和方向的混乱，导致整个团队的发展容易出现混乱；追求多个目标会降低团队在每一个目标争夺上的竞争力，造成全面扩张却全面平庸的尴尬局面。
对于团队管理者来说，能否有效地抑制这种不合理的工作模式，往往关乎团队的发展与稳定。如果对前面提到的几个原因进行分析，就会发现团队之所以会出现一次性追求多个目标的鲁莽举动，就在于内部沟通不畅。
比如第一个原因在于管理者过于贪婪，且缺乏民主意识，没有就团队发展问题和下属进行良性沟通的意识；第二个原因在于管理者没有明确任务的先后顺序，这同样导致执行者陷入困境；第三个原因在于管理者没有强化自己的命令，也没有监督相关的执行流程，导致执行者自作主张。由于沟通不畅，人们对于执行目标的把握会失去重心。
比如浙江一直都是国内民营企业最发达的地区，可是最近几年，很多浙江的小企业也出现了资金不足的问题，而其中一个重要原因就是盲目地多元化。有人曾对浙江的民营企业进行调查，发现很多企业的资本都比较分散，涉足的范围很广，一些企业甚至一次性涉入四五个投资领域，这直接导致了资金的分散。
对于民营企业来说，企业家往往拥有绝对的话语权，他们一旦过于乐观地估计发展形势，就可能会作出错误的预判。当一个企业没有人提醒老板“不该这么做”，或者所有人都狂热地认为“我们还能做得更多更好”时，无论是制定计划还是执行命令的人，都会陷入盲目状态。
而通常情况下，一些体制健全的公司由于拥有比较健全的沟通体系，无论是股东，还是内部成员都会对企业的扩张模式进行审核与讨论，这样可以限制盲目多元化，它们犯错的概率会下降。比如一些企业内部存在董事会，存在一些高层决议机构，这些机构会对企业作出的重大决定进行讨论和审核。还有一些企业拥有完善的监督管理体系，那些不合理的执行情况往往会被发现和限制。
任何一个团队都有必要打造健全的内部管理机制，不仅如此，团队还应该在日常工作中做到及时沟通、精确沟通，尤其是管理者，一定要将相关的任务进行合理安排，这同样可以有效预防执行目标的盲目扩散。
目标必须分清先后顺序
通常情况下，团队往往会制定多个发展目标，但是这些目标必须排好顺序，且必须在不同的阶段实施，管理者需要将不同目标的执行计划告知执行者。一旦目标有了先后顺序，执行者就会更加明确地了解自己该做什么，不该做什么。
每次谈论一个话题
管理者在下达指令的时候，每次最好只谈论某一个目标或者某一个话题，这样就可以让执行者的思维和注意力集中在一个目标上。如果管理者一次性就将所有的指令全部下达，那么就可能会让执行者产生误解，并直接造成注意力的分散。
每次只做一件事
管理者必须明确向团队全体成员强调这样一个观点：一次只能做一件事，只能追求一个目标，只有做完一件事，才能做下一件事。为了强调这个要求，他们需要对整个执行流程进行监督，确保执行者不会分出一部分精力做其他事。
严格限制执行任务的时间
管理者在下达指令的时候，应该明确任务完成的时间，而且这个时间最好得到精确计算。由于有了时间限制，执行者就没有精力在执行任务时做其他的事情，毕竟他们不太可能在完成一件事情的时间内做完两件事。
除了以上几种方式之外，团队管理者最好还是打造一个合理的执行文化，美国著名的德州仪器公司有一句知名的口号：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”这就是一种企业文化的体现，如果管理者能够将这种想法融入日常的执行工作当中去，整个团队自然会变得更加理性。
3.制定短期、中期、长期目标，确保按照计划行事
为了更好地实现目标，团队管理者常常需要进行阶段性的划分，即分为短期目标、中期目标和长期目标，这些不同的目标可以更好地指导执行者的工作，管理者可以明确地告诉执行者先做什么，后做什么，再做什么，并提醒执行者保持专注。
短期目标通常是指时间在一至两年内的目标，它是一些中长远目标的具体化、现实化和可操作化，因此是最清楚的目标。相比于其他目标，短期目标的执行性更强，执行者可参照的东西更多，或者说它本身就是一个比较可靠的参考。对于一个团队或者工作者来说，短期目标就像是一个参照标准一样，它为执行者的工作设定了一个比较具体的标准和步骤。
短期目标通常都属于细化的目标，它明确规定具体的完成时间，执行性比较强，目标具备可操作性；
服从于更高层级的目标，但对现实目标有把握；
目标可能是自己选择的，也可能是企业或上级安排的、被动接受的，但是目标通常都能够适应现实的生活环境，而且切合实际情况。
短期目标的制定是战略制定者和执行者之间形成的对目前工作的一种交流，战略制定者（高层管理者）对整个工作的战略安排进行分割安排，这种安排比较详细，步骤清晰，且内容比较具体，因此可以确保执行者循序渐进，一步步完成目标。此外，短期目标是实现中长期目标的前提，它的存在可以避免执行者好高骛远，盲目求快，同时降低了执行者的压力。
中期目标是指在一定的目标体系中受长期目标所制约的子目标，是达成长期目标的一种中介目标。中期目标的时间一般为三到五年。它主要就是起到一个过渡作用，连接短期目标和长期目标。一般来说，短期目标的时间比较短，对于未来的发展趋势不具有太大的指导价值，而长期目标时间太长，在执行过程中容易失去方向，为了保证整个执行按照预先计划的那样进行下去，就需要设置一个过渡性的目标进行指导，中期目标就承担了这样的角色。
中期目标通常与长期目标保持一致，是结合自己的志愿和企业的环境及要求制定的目标；
需要用明确的语言来定量说明；
对目标实现的可能性做出评估；
有比较明确的时间，且可做适当的调整；
基本符合自己的价值观，充满信心，愿意公布于众。
长期目标是指五年以上的目标，它是指个人、企业或者其他机构通过实施特定战略所期望的结果。长期目标是为了保持一个总的方向，实际上与战略的时间跨度保持一致。作为战略级别的目标，长期目标主要是为了指引个人或者组织的发展，并决定了发展的上限。
长期目标具有适合性，团队中的每一个长期目标应该是内部宗旨的具体体现，而违背这一宗旨的目标往往只会损害团队自身的利益；
长期目标具有可衡量性，团队在制定长期目标时，应该尽可能明确、具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度；长期目标最好要适合内部管理人员以及执行者的期望和偏好，这样可以方便他们接受和完成任务；
长期目标必须通俗易懂，因为团队各层次的战略管理人员需要清楚地理解他们所要实现的目标，必须了解评价目标效益的主要标准是什么；
长期目标还需要具备激励性和挑战性，这样会刺激执行者去完成任务；
长期目标并不是固定不变的，当环境出现意外变化时，
团队应及时调整目标。
长期目标就像是一个灯塔一样，提供了一个总的方向和目标，作为战略级别的目标，长期目标为整个执行团队提供了潜在的动力。相比于短期目标和中期目标，长期目标的引导性更强，对团队发展起到了根本性的影响。
由于团队需要不断向前发展，因此在不同时期需要采取不同的执行策略，而团队内部在沟通时也需要丰富目标的层次，确保团队从起步、发展，到量的增长以及规模扩大的整个过程中可以有更为明确的指导，而短期、中期、长期目标的设置与划分，正好迎合了这样的现实需求。
如果没有短期目标，那么所有的沟通将会失去现实依据，执行者根本不知道该如何去完成上级交代的任务，不知道该如何完成整个庞大的战略计划，因为对他们而言，一切都只是一个大致的方向，而缺乏具体的指示，执行者很容易失去信心和专注度。
如果没有中期目标，那么将会出现一种情况，那就是执行者会觉得自己目前所做的事情太琐碎（短期目标），而未来要做的事情太遥远、太模糊（长期目标），具有很多不确定性。这样会导致工作陷入困境。
一旦缺乏长远目标，那么所有的计划将会停留在眼前，执行者只会专注在眼前的利益上而不会为团队未来的发展着想。
不过无论是目标的制定还是执行，都需要通过沟通来完成，而对于管理者来说，战略目标的执行是一个漫长的执行流程，而在这个流程中，需要进行更为合理的控制和监督，短期和中期目标就是监督与考核的标准。
另外，短期、中期、长期目标等于设定了具体的工作步骤，这个工作步骤的设定有助于执行者更加明确自己的工作计划，他们会知道自己在某一阶段应该做什么事情，以及将要做成什么事情。这种设定还有助于调整工作的节奏，因为在不同的工作阶段，执行者需要保持不同的状态与节奏，当团队高层制定战略规划之后，执行者通常很难在长时间内保持节奏的统一，这是一个巨大的考验，而在过程中设置短期目标和中期目标往往有助于缓解压力并及时调节状态与节奏。
同样的，由于时间越长，执行力越容易受到影响，执行者通常无法保证自己在几年时间内保持专注，而三种不同目标的设置有助于执行者保持执行的专注度，毕竟在面对一些长期目标时，一些执行者常常会难以在长时间的工作中坚持下去，他们也无法保证自己可以在几年的时间里始终保持同样的工作状态，一旦遇到困难和挫折，很有可能导致执行的中断，而适当设置短期目标和中期目标可以逐步指引执行者，并确保他们能够始终保持良好的工作状态。
4.明确目标的主次和顺序
许多人常常会说“我每天有很多工作要做”“我会做那些要做的事情”，听起来，这些人工作态度很好，也足够勤奋，可是如果仔细进行分析就会发现很多问题：“所有的事情都必须完成吗？”“这些事情同等重要吗？”“一整天的忙碌是否能产生与之匹配的价值？”
带着这些问题再去回顾一下那些大忙人的工作，就能够发现很多所谓的忙碌都是低效的表现，这些人也许一整天都在办公室里上班，一整天都在应付各种不同的工作，可是最终的结果常常不如意。
管理者通常都会认为这是下属工作不努力、工作效率低、工作态度不好的表现，或者干脆认为下属的工作能力低下，可情况并非总是这样，许多执行者有责任心，也有能力，他们总是非常认真地对待上级下达的命令，而且一直兢兢业业地执行。
既然如此，那么为什么执行者常常不能让管理者感到满意呢？想要了解其中的原因，可以先看看下面的对话：
在某个企业中，老板对下属下达了各种指令。
“你什么时候有空的话，记得帮我去复印一下这三份文件！”
“把客户寄过来的资料给我看看。”
“帮我订一张下周一前往昆明的机票。”
“半个小时后记得参加会议。”
“这里是去年的数据报表，你帮我整理一下。”
“平时多看点管理学的书，对你有帮助的。”
……
在面对这些指令时，执行者该怎么去做呢？一些人可能会按照自己听到的这些事情的顺序去做，或者随机挑选事情一件一件去做，而这样往往会导致工作出现混乱，因为公司里的事情是做不完的，只要你能做，老板随时都可以给员工额外增加一大堆工作。正确的方法是有选择性且注重顺序地做事，而不是听见指令就去执行。
可是执行者的选择是有限制的，他们必须接受管理者的正确引导，或者说管理者必须提出更多更为明确的信号，毕竟员工在很多时候并不清楚老板心里的想法。对上面这段对话进行深入剖析，就可以更好地理解这一个观点。
当老板说“把客户寄过来的资料给我看看”时，下属根本分不清楚这件事该在开会前做，还是在会后做，毕竟老板没有说这些客户资料是否和会议有关；同样的，老板也没有明说需要复印的那些文件是否立即就要，这些文件是需要立即答应并发送出去的，还是留在会议上用的，或者根本就没有那么重要和紧急。对于这一切，老板都没有进行明说，因此下属很难猜测，最终的结果就是下属随机去做。
有关“整理数据报表”的工作同样让下属感到疑惑，这个指令是否很重要，老板并没有说，也许这些报表早就核对好了，只不过被弄乱了，老板希望下属整理之后进行归档，也许这些报表中的一些数据对老板来说很重要，老板会用作参考。
另外，由于视野和出发点的不同，双方的理解往往不会停留在同一层面上，从高层的角度来说，A项目是最重要的执行目标，但是对执行者来说B项目或许才迫在眉睫。由于了解的信息非常有限，下属根本没有一个明确的执行规划和顺序安排，结果导致重要的事情没时间去做，而不重要的事情却很快完成了。
美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普由于经营管理不善，导致公司濒临破产，效率大师艾维·李为其提供了一种非常有效的方法，保证让伯利恒钢铁公司在10分钟内就提高50%的业绩。他拿出一张白纸，让理查斯·舒瓦普在纸上写出明天要做的6件事情，不过这些事情必须分别用“1”“2”“3”“4”“5”“6”标出来。理查斯·舒瓦普仅仅花了5分钟就照做了。接着艾维·李让对方对这6件事的重要性进行排序，明确先做什么后做什么，理查斯·舒瓦普有些不解，但还是花了5分钟照做了。这个时候艾维·李笑着说道：“这张纸就是我要给你的。”然后郑重嘱咐对方明天上班先全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成，然后再全力以赴地做标号为“2”的事，之后所有的事情都按照标号往下推。
按照艾维·李提供的方法，理查斯·舒瓦普每天的工作不再盲目而混乱，而是变得条理有序，工作效率也有了很大的提升。理查斯·舒瓦普于是召开会议，将这种方法传播给公司内部的所有成员，希望他们也能够和自己一样坚持用这样的方法引导和控制自己。不仅如此，他在下达指令的时候，也更加注意顺序和主次的划分，对于一些重点要做的工作和需要立即完成的工作会特别进行强调，确保下属可以理解和执行。正因为如此，无论是公司的管理者还是员工，在执行的过程中都变得更加明确、更有效率，公司的执行力水平得到了大幅提升。结果钢铁厂仅仅用了五年的时间，就从一家濒临破产的小钢铁厂一跃成为当时美国最大的私营钢铁企业。
对于团队来说，这样的工作方式非常有效，可以确保执行者按照合理的顺序去做事，不过想要产生良好的效果，还是需要从沟通做起。因此，管理者在进行沟通的时候，必须要明确哪些工作最重要，哪些工作是次要的，而哪些工作可做可不做。管理者还需要对主次和顺序划分进行特别强调，或者直接拿笔做好标记：先做什么、后做什么。这样可以让执行者更加明确做事的顺序。
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清晰的目标，是沟通的依据。当然沟通的目的也是让目标更清晰、合作更顺畅，这就需要团队有短期、中期、长期目标，有清晰的顺序。
1.制定明确的目标
任何一个团队都会制定相应的目标，目标是引领团队向前发展的一个重要因素，它为团队指明了奋斗的方向，提供了最基本的动力。但目标的制定并不是随意的，目标是否合理、是否明确往往决定了执行的质量和水平，很多团队在执行任务的过程中容易遭受失败，其中一大部分原因就是目标不够明确，以至于执行者产生了疑惑。
因此沟通的一个关键内容就是明确执行目标，那么该如何制定明确的目标，或者说什么样的目标是明确的？管理学大师德鲁克在1954年提出了“目标管理”的概念，还提出了一个著名的SMART目标管理方法，这种目标管理方法的目的即是制定一个更为合理的目标，为执行提供具体的指导。
SMART目标管理方法包括Specific（具体明确的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（相关联的）、Time-bound（有时限的）这五个基本标准。
Specific（具体明确的）
所谓“具体明确”，实际上指的是管理者要制定具体明确的目标，或者说要用具体的语言清楚地说明要求团队达成的目标。这个标准是执行者进行工作的一个基本条件，它指明了一个准确的方向以及提供了一个执行的着力点。
这个标准必须包含几个内容：拥有明确的项目（做什么），拥有明确的衡量标准（怎样才是达标），拥有明确的措施和方法（具体怎么做），拥有明确的期限（什么时候开始，什么时候完成），拥有明确的要求和条件（需要何种资源）等。
比如某次会议上，老板对员工说：“近来公司的发展面临巨大的竞争压力，因此公司要求每一个员工都要争取在三个月内提升自己的工作水平。”这样的指令看上去没有任何问题，但是却显得比较模糊。这里是指提升员工的工作速度，还是说掌握更多的新技能，或者强化工作的耐力。员工并不清楚这句话的重点是什么，因此在执行中容易出错。
Measurable（可衡量的）
“可衡量”指的是团队制定的目标有一个具体的可衡量的标准，更简单地说，就是团队需要有一组相对明确的数据，这些数据可以作为衡量企业是否达成目标的依据。有的人会说“我们今年需要提升效益”，这只能说是期望，而不是真正的目标，因为目标是需要确切的数据的。比如提出“今年销售额比去年提升60%”的口号，其中的60%就是一个关键的数据，有了这个数据，团队在年底的时候通过对比，就可以衡量自己今年的销售额是否真的达标。
无论是制定目标的人，还是执行的人，都需要建立一个统一的、标准的、清晰的、可衡量的标尺。如果缺乏这个标尺，就无法弄清楚执行结果，就像一些执行者常常认为自己已经顺利完成了任务，但管理者总是觉得一切还没有达标，主要原因就在于，整个目标缺乏明确的数据，双方之间对于执行结果往往很难形成统一的认识。如果管理者一开始就将确切的数据告知执行者，那么一切都将会变得很明了。
Attainable（可实现的）
团队的最终目的是创造价值，但是并非想做什么就做什么，优秀的团队需要瞄准那些自己能够做到的事情，而任何不切合实际或者根本不能完成的目标都是无意义的，因此可实现性是制定明确目标的一个前提。
一家新成立公司的老板大可以这样告诉自己的员工：“在未来两年之内，我们要成为世界上最出色的50家企业之一。”这是一个非常有野心的目标，但问题在于这样的目标对于一家新公司来说有些天方夜谭，几乎没有任何人（包括执行者在内）会认为这家公司能够在两年之内创造奇迹，而且这样的目标几乎根本不会实现。
想要做什么和能做什么永远都是不同的概念，对于制定目标的人来说，选择一个可以实现的目标，可以减少执行者身上的疑惑和压力，同时让团队内部的执行工作步入正轨。
Relevant（相关联的）
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况，站在团队的角度看，任何一个制定的目标都不是独立的，而是与其他目标发生联系，某个目标的实现是以其他目标的实现为前提的。
比如公司会安排一批人出国留学，进行深造，从公司的角度来说，制定这样的计划并不是单纯为了让员工重新回到学校学习，提升自己的专业技能，更重要的目标在于借此机会让员工了解和熟悉国外的环境，并将其培养成管理国外市场的负责人。
Time-bound（有时限的）
任何一个目标的完成都需要时间限定，时间限定是实现目标的一个约束和规范条件，一方面，任何一件事都具有一定的时效性，只有在某个时间段内完成才能够产生更多的价值；另一方面，设定时间之后，执行者往往会更加专注地完成任务。
很多执行者都存在拖延症，做事情的时候经常一拖再拖，最后可能什么也做不成，其中一个重要的原因就在于管理者没有设定一个具体的完成时间，因此执行者总会认为自己有足够的时间来完成任务，并容易出现散漫的状态。
对于管理者来说，必须明确告知执行者什么时候要完成任务，并拟定出具体的时间，这样不仅可以规范执行者的行为，同时也方便自己定期检查项目的完成进度，并及时掌握项目进展的相关情况。
对于任何一个团队来说，都需要制定明确的目标，而无论是高层管理者，还是基层的执行者，都需要针对这些目标进行有效沟通，这样一来，才能够真正发挥目标的指导作用。
2.一次只追求一个目标
很多团队在制定目标的时候，往往会一次性设定很多个目标，并且还同步追求这些目标。比如一个团队在执行A项目的工作时，同时迫不及待地着手开发B项目，或者在向某个方向发展的时候，又开辟另外一个方向，试图做到双管齐下甚至多管齐下。
这种一次性追求多个目标的做法往往有多方面的原因：管理者通常是贪婪的，他们更希望能够一次性完成多个目标，并且他们相信执行者可以完成任务，这种想当然的思维模式可能会让他们强制推行计划；管理者如果没有对任务进行明确的规划，笼统地告诉下属“这两件事必须立即给我做好”，那么下属在执行的过程中可能会因为分不清轻重缓急，而冒险采取同步执行的方式；有时候，执行者为了表现自己，证明自己的能力，或者过分自信，通常也会罔顾上级命令，一次性追求两个目标。
无论是哪一种原因，这种模式都会增加团队的负担，毕竟任何一个团队的人力、物力、财力都是有限的，一旦目标越来越多，原本集中的力量就会越来越分散，从而导致成功率下降。而此外，多个目标同时进行往往会造成重心的偏移和方向的混乱，导致整个团队的发展容易出现混乱；追求多个目标会降低团队在每一个目标争夺上的竞争力，造成全面扩张却全面平庸的尴尬局面。
对于团队管理者来说，能否有效地抑制这种不合理的工作模式，往往关乎团队的发展与稳定。如果对前面提到的几个原因进行分析，就会发现团队之所以会出现一次性追求多个目标的鲁莽举动，就在于内部沟通不畅。
比如第一个原因在于管理者过于贪婪，且缺乏民主意识，没有就团队发展问题和下属进行良性沟通的意识；第二个原因在于管理者没有明确任务的先后顺序，这同样导致执行者陷入困境；第三个原因在于管理者没有强化自己的命令，也没有监督相关的执行流程，导致执行者自作主张。由于沟通不畅，人们对于执行目标的把握会失去重心。
比如浙江一直都是国内民营企业最发达的地区，可是最近几年，很多浙江的小企业也出现了资金不足的问题，而其中一个重要原因就是盲目地多元化。有人曾对浙江的民营企业进行调查，发现很多企业的资本都比较分散，涉足的范围很广，一些企业甚至一次性涉入四五个投资领域，这直接导致了资金的分散。
对于民营企业来说，企业家往往拥有绝对的话语权，他们一旦过于乐观地估计发展形势，就可能会作出错误的预判。当一个企业没有人提醒老板“不该这么做”，或者所有人都狂热地认为“我们还能做得更多更好”时，无论是制定计划还是执行命令的人，都会陷入盲目状态。
而通常情况下，一些体制健全的公司由于拥有比较健全的沟通体系，无论是股东，还是内部成员都会对企业的扩张模式进行审核与讨论，这样可以限制盲目多元化，它们犯错的概率会下降。比如一些企业内部存在董事会，存在一些高层决议机构，这些机构会对企业作出的重大决定进行讨论和审核。还有一些企业拥有完善的监督管理体系，那些不合理的执行情况往往会被发现和限制。
任何一个团队都有必要打造健全的内部管理机制，不仅如此，团队还应该在日常工作中做到及时沟通、精确沟通，尤其是管理者，一定要将相关的任务进行合理安排，这同样可以有效预防执行目标的盲目扩散。
目标必须分清先后顺序
通常情况下，团队往往会制定多个发展目标，但是这些目标必须排好顺序，且必须在不同的阶段实施，管理者需要将不同目标的执行计划告知执行者。一旦目标有了先后顺序，执行者就会更加明确地了解自己该做什么，不该做什么。
每次谈论一个话题
管理者在下达指令的时候，每次最好只谈论某一个目标或者某一个话题，这样就可以让执行者的思维和注意力集中在一个目标上。如果管理者一次性就将所有的指令全部下达，那么就可能会让执行者产生误解，并直接造成注意力的分散。
每次只做一件事
管理者必须明确向团队全体成员强调这样一个观点：一次只能做一件事，只能追求一个目标，只有做完一件事，才能做下一件事。为了强调这个要求，他们需要对整个执行流程进行监督，确保执行者不会分出一部分精力做其他事。
严格限制执行任务的时间
管理者在下达指令的时候，应该明确任务完成的时间，而且这个时间最好得到精确计算。由于有了时间限制，执行者就没有精力在执行任务时做其他的事情，毕竟他们不太可能在完成一件事情的时间内做完两件事。
除了以上几种方式之外，团队管理者最好还是打造一个合理的执行文化，美国著名的德州仪器公司有一句知名的口号：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”这就是一种企业文化的体现，如果管理者能够将这种想法融入日常的执行工作当中去，整个团队自然会变得更加理性。
3.制定短期、中期、长期目标，确保按照计划行事
为了更好地实现目标，团队管理者常常需要进行阶段性的划分，即分为短期目标、中期目标和长期目标，这些不同的目标可以更好地指导执行者的工作，管理者可以明确地告诉执行者先做什么，后做什么，再做什么，并提醒执行者保持专注。
短期目标通常是指时间在一至两年内的目标，它是一些中长远目标的具体化、现实化和可操作化，因此是最清楚的目标。相比于其他目标，短期目标的执行性更强，执行者可参照的东西更多，或者说它本身就是一个比较可靠的参考。对于一个团队或者工作者来说，短期目标就像是一个参照标准一样，它为执行者的工作设定了一个比较具体的标准和步骤。
短期目标通常都属于细化的目标，它明确规定具体的完成时间，执行性比较强，目标具备可操作性；
服从于更高层级的目标，但对现实目标有把握；
目标可能是自己选择的，也可能是企业或上级安排的、被动接受的，但是目标通常都能够适应现实的生活环境，而且切合实际情况。
短期目标的制定是战略制定者和执行者之间形成的对目前工作的一种交流，战略制定者（高层管理者）对整个工作的战略安排进行分割安排，这种安排比较详细，步骤清晰，且内容比较具体，因此可以确保执行者循序渐进，一步步完成目标。此外，短期目标是实现中长期目标的前提，它的存在可以避免执行者好高骛远，盲目求快，同时降低了执行者的压力。
中期目标是指在一定的目标体系中受长期目标所制约的子目标，是达成长期目标的一种中介目标。中期目标的时间一般为三到五年。它主要就是起到一个过渡作用，连接短期目标和长期目标。一般来说，短期目标的时间比较短，对于未来的发展趋势不具有太大的指导价值，而长期目标时间太长，在执行过程中容易失去方向，为了保证整个执行按照预先计划的那样进行下去，就需要设置一个过渡性的目标进行指导，中期目标就承担了这样的角色。
中期目标通常与长期目标保持一致，是结合自己的志愿和企业的环境及要求制定的目标；
需要用明确的语言来定量说明；
对目标实现的可能性做出评估；
有比较明确的时间，且可做适当的调整；
基本符合自己的价值观，充满信心，愿意公布于众。
长期目标是指五年以上的目标，它是指个人、企业或者其他机构通过实施特定战略所期望的结果。长期目标是为了保持一个总的方向，实际上与战略的时间跨度保持一致。作为战略级别的目标，长期目标主要是为了指引个人或者组织的发展，并决定了发展的上限。
长期目标具有适合性，团队中的每一个长期目标应该是内部宗旨的具体体现，而违背这一宗旨的目标往往只会损害团队自身的利益；
长期目标具有可衡量性，团队在制定长期目标时，应该尽可能明确、具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度；长期目标最好要适合内部管理人员以及执行者的期望和偏好，这样可以方便他们接受和完成任务；
长期目标必须通俗易懂，因为团队各层次的战略管理人员需要清楚地理解他们所要实现的目标，必须了解评价目标效益的主要标准是什么；
长期目标还需要具备激励性和挑战性，这样会刺激执行者去完成任务；
长期目标并不是固定不变的，当环境出现意外变化时，
团队应及时调整目标。
长期目标就像是一个灯塔一样，提供了一个总的方向和目标，作为战略级别的目标，长期目标为整个执行团队提供了潜在的动力。相比于短期目标和中期目标，长期目标的引导性更强，对团队发展起到了根本性的影响。
由于团队需要不断向前发展，因此在不同时期需要采取不同的执行策略，而团队内部在沟通时也需要丰富目标的层次，确保团队从起步、发展，到量的增长以及规模扩大的整个过程中可以有更为明确的指导，而短期、中期、长期目标的设置与划分，正好迎合了这样的现实需求。
如果没有短期目标，那么所有的沟通将会失去现实依据，执行者根本不知道该如何去完成上级交代的任务，不知道该如何完成整个庞大的战略计划，因为对他们而言，一切都只是一个大致的方向，而缺乏具体的指示，执行者很容易失去信心和专注度。
如果没有中期目标，那么将会出现一种情况，那就是执行者会觉得自己目前所做的事情太琐碎（短期目标），而未来要做的事情太遥远、太模糊（长期目标），具有很多不确定性。这样会导致工作陷入困境。
一旦缺乏长远目标，那么所有的计划将会停留在眼前，执行者只会专注在眼前的利益上而不会为团队未来的发展着想。
不过无论是目标的制定还是执行，都需要通过沟通来完成，而对于管理者来说，战略目标的执行是一个漫长的执行流程，而在这个流程中，需要进行更为合理的控制和监督，短期和中期目标就是监督与考核的标准。
另外，短期、中期、长期目标等于设定了具体的工作步骤，这个工作步骤的设定有助于执行者更加明确自己的工作计划，他们会知道自己在某一阶段应该做什么事情，以及将要做成什么事情。这种设定还有助于调整工作的节奏，因为在不同的工作阶段，执行者需要保持不同的状态与节奏，当团队高层制定战略规划之后，执行者通常很难在长时间内保持节奏的统一，这是一个巨大的考验，而在过程中设置短期目标和中期目标往往有助于缓解压力并及时调节状态与节奏。
同样的，由于时间越长，执行力越容易受到影响，执行者通常无法保证自己在几年时间内保持专注，而三种不同目标的设置有助于执行者保持执行的专注度，毕竟在面对一些长期目标时，一些执行者常常会难以在长时间的工作中坚持下去，他们也无法保证自己可以在几年的时间里始终保持同样的工作状态，一旦遇到困难和挫折，很有可能导致执行的中断，而适当设置短期目标和中期目标可以逐步指引执行者，并确保他们能够始终保持良好的工作状态。
4.明确目标的主次和顺序
许多人常常会说“我每天有很多工作要做”“我会做那些要做的事情”，听起来，这些人工作态度很好，也足够勤奋，可是如果仔细进行分析就会发现很多问题：“所有的事情都必须完成吗？”“这些事情同等重要吗？”“一整天的忙碌是否能产生与之匹配的价值？”
带着这些问题再去回顾一下那些大忙人的工作，就能够发现很多所谓的忙碌都是低效的表现，这些人也许一整天都在办公室里上班，一整天都在应付各种不同的工作，可是最终的结果常常不如意。
管理者通常都会认为这是下属工作不努力、工作效率低、工作态度不好的表现，或者干脆认为下属的工作能力低下，可情况并非总是这样，许多执行者有责任心，也有能力，他们总是非常认真地对待上级下达的命令，而且一直兢兢业业地执行。
既然如此，那么为什么执行者常常不能让管理者感到满意呢？想要了解其中的原因，可以先看看下面的对话：
在某个企业中，老板对下属下达了各种指令。
“你什么时候有空的话，记得帮我去复印一下这三份文件！”
“把客户寄过来的资料给我看看。”
“帮我订一张下周一前往昆明的机票。”
“半个小时后记得参加会议。”
“这里是去年的数据报表，你帮我整理一下。”
“平时多看点管理学的书，对你有帮助的。”
……
在面对这些指令时，执行者该怎么去做呢？一些人可能会按照自己听到的这些事情的顺序去做，或者随机挑选事情一件一件去做，而这样往往会导致工作出现混乱，因为公司里的事情是做不完的，只要你能做，老板随时都可以给员工额外增加一大堆工作。正确的方法是有选择性且注重顺序地做事，而不是听见指令就去执行。
可是执行者的选择是有限制的，他们必须接受管理者的正确引导，或者说管理者必须提出更多更为明确的信号，毕竟员工在很多时候并不清楚老板心里的想法。对上面这段对话进行深入剖析，就可以更好地理解这一个观点。
当老板说“把客户寄过来的资料给我看看”时，下属根本分不清楚这件事该在开会前做，还是在会后做，毕竟老板没有说这些客户资料是否和会议有关；同样的，老板也没有明说需要复印的那些文件是否立即就要，这些文件是需要立即答应并发送出去的，还是留在会议上用的，或者根本就没有那么重要和紧急。对于这一切，老板都没有进行明说，因此下属很难猜测，最终的结果就是下属随机去做。
有关“整理数据报表”的工作同样让下属感到疑惑，这个指令是否很重要，老板并没有说，也许这些报表早就核对好了，只不过被弄乱了，老板希望下属整理之后进行归档，也许这些报表中的一些数据对老板来说很重要，老板会用作参考。
另外，由于视野和出发点的不同，双方的理解往往不会停留在同一层面上，从高层的角度来说，A项目是最重要的执行目标，但是对执行者来说B项目或许才迫在眉睫。由于了解的信息非常有限，下属根本没有一个明确的执行规划和顺序安排，结果导致重要的事情没时间去做，而不重要的事情却很快完成了。
美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普由于经营管理不善，导致公司濒临破产，效率大师艾维·李为其提供了一种非常有效的方法，保证让伯利恒钢铁公司在10分钟内就提高50%的业绩。他拿出一张白纸，让理查斯·舒瓦普在纸上写出明天要做的6件事情，不过这些事情必须分别用“1”“2”“3”“4”“5”“6”标出来。理查斯·舒瓦普仅仅花了5分钟就照做了。接着艾维·李让对方对这6件事的重要性进行排序，明确先做什么后做什么，理查斯·舒瓦普有些不解，但还是花了5分钟照做了。这个时候艾维·李笑着说道：“这张纸就是我要给你的。”然后郑重嘱咐对方明天上班先全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成，然后再全力以赴地做标号为“2”的事，之后所有的事情都按照标号往下推。
按照艾维·李提供的方法，理查斯·舒瓦普每天的工作不再盲目而混乱，而是变得条理有序，工作效率也有了很大的提升。理查斯·舒瓦普于是召开会议，将这种方法传播给公司内部的所有成员，希望他们也能够和自己一样坚持用这样的方法引导和控制自己。不仅如此，他在下达指令的时候，也更加注意顺序和主次的划分，对于一些重点要做的工作和需要立即完成的工作会特别进行强调，确保下属可以理解和执行。正因为如此，无论是公司的管理者还是员工，在执行的过程中都变得更加明确、更有效率，公司的执行力水平得到了大幅提升。结果钢铁厂仅仅用了五年的时间，就从一家濒临破产的小钢铁厂一跃成为当时美国最大的私营钢铁企业。
对于团队来说，这样的工作方式非常有效，可以确保执行者按照合理的顺序去做事，不过想要产生良好的效果，还是需要从沟通做起。因此，管理者在进行沟通的时候，必须要明确哪些工作最重要，哪些工作是次要的，而哪些工作可做可不做。管理者还需要对主次和顺序划分进行特别强调，或者直接拿笔做好标记：先做什么、后做什么。这样可以让执行者更加明确做事的顺序。
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