第1章 第一章
华为初心：40岁的创业者
当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？
我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。
任正非，2011年，《千古兴亡多少事，一江春水向东流》
第一节
野草时代的任正非
如今的“90后”“00后”，已经很难理解那个特殊年代的人了。
用“野草”来比喻他们，绝不是贬低，而是事实便是如此。
20世纪80年代的中国，是一个真正的野草时代，又是一个真正的大时代。浩荡的飓风再次席卷中国，没人能够逃脱。
原来管控严密的社会渐渐放宽限制。那个年代的中国人，天生就像野草，当一批人怀抱着“中华兴亡，匹夫有责”的梦想创业，当更多人在“发财致富”的欲望推动下野蛮生长，蜷缩的巨人开始伸展自己的身躯时，整个中国爆发出了无比强大的战斗力。
失去压制的野草疯狂生长，后来，它们有的成为参天大树，有的半道夭折，有的长成了稀奇古怪的形状，中国第一代企业家就此诞生，“企业家元年”开始了。
在世界历史中，有一个神秘的“轴心时代”。公元前500年前后，在中国、印度和西方等国家和地区，人类文化出现集中突破现象，奠定了各自文化的基础和范式。那是一个哲学家、思想家百花齐放与群星璀璨的时代，中国有老子、孔子、孟子、墨子等诸子百家，印度出现了释迦牟尼，古希腊出现了苏格拉底、柏拉图、亚里士多德等。20世纪80年代后的中国，则是在经济方面开始了大爆发，40来年时间，便让中国成为世界第二大经济体。
能够借着这股浩荡的飓风成为一名“捕风者”，是那一代人独特的机遇和幸运。这种机遇，再也不会有了。
让我们把镜头转向20世纪80年代初的深圳。几年后，万科、中兴、华为将在此诞生，再过些年，腾讯也将在这里登上舞台。
这是一个刚刚从偏远贫穷县城变为特区的淘金之地，中国改革开放的桥头堡，全中国关注的焦点。
书生意气的下海者，野心勃勃的悲情英雄，不择手段，一夜暴富的投机者，坑蒙拐骗的不法分子，构成了这座城市的基本面貌——这是一个令人振奋、充满激情的城市，也是一个浊浪滔天、鱼龙混杂的城市，转业军人任正非的下半生，就将牢牢拴在这样一个地方。
1983年，任正非以技术副团级的身份转业。
与普通的转业不同，任正非转业是因为国家调整建制，撤销了基建工程兵。但这并不表示任正非是一个被淘汰者，事实上，他是军人中的佼佼者，部队很希望他留下，把他安排到一个军事科研基地。那是不错的出路，但已经是两个孩子父亲的任正非还是选择了转业。如果任正非当初选择留在部队，自然就不会有后来的华为了。
南油集团，是当时深圳最好的企业之一，负责对深圳经济特区西部约23平方千米的区域进行综合开发建设和管理。任正非与妻子一起复员，转业至南海石油的后勤服务基地。这一年，任正非39岁，马上到不惑之年。
就这样熬着资历，也是一种安稳人生，可惜那不是任正非想要的人生。
任正非从来都是一个不安分、自我驱动力极强的人，在部队时，他就有多项发明创造，研制出了空气压力天平，两次填补国家科技空白。1977年10月，任正非所属的基建工程兵在北京举行工作会议，到会的有一千多名领导干部和先进典型。10月24日，党和国家领导人接见了参加会议的全体代表，表彰了一批工程技术人员，其中就有任正非。
第二年，任正非出席了全国科学大会。参加这次大会的知识精英超过6000人，其中35岁以下的不足150人，任正非就是其中之一。
1982年，任正非参加了中共第十二次全国代表大会。
拥有这样耀眼履历的任正非，看到集团的一些领导麻木度日、得过且过，直来直去的他提出要“承包”其中一个公司，并愿意立下军令状，结果得到的是白眼。
为了安慰任正非，集团领导安排他担任一家电子公司的副总经理。
没想到，任正非在这里遭遇了人生的第一个“滑铁卢”：他在一笔生意中被人坑了，公司200多万元货款收不回来！
在军队待过多年的任正非终究还是太单纯了，不懂什么是市场经济，不懂人心险恶，甚至都不好意思谈钱，也不懂得防范别人，就这样一头扎进险恶的商业生态圈，结果可想而知。
惯做技术的任正非这时候还不是商业英才，只是一块璞玉。
任正非也不讳言自己当初的失败和窘迫：“走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力。一开始我在一家电子公司当经理，也栽过跟头，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。”
2018年，北京，著名财经作家吴晓波采访新东方创始人、天使投资人徐小平，徐小平讲了一个投资案例：
他投资了一位在某个领域数一数二的科学家。一年后，这位科学家来到徐小平的办公室，说要用自己的这项技术做一个商业模式。
徐小平听完，对这位科学家说：“听你讲完，我恨不得打自己耳光。”
其实徐小平不是想打自己，而是想打那个科学家，因为他提出的商业模式简直愚蠢透顶。
那位科学家是科学上的巨人，却是商业上的侏儒。
作为天使投资人，徐小平主要投的就是“人”，看对眼就给钱。这是他跟无数创业者打交道培养出的直觉。他看人的标准有三个：学历、经历和魅力。这位科学家有学历，也有魅力，但是他没有商业经历，所以他是商业的绝对门外汉，如果去做了，一定会碰得头破血流。
即便是世界排名数一数二的科学家，当他踏入新的领域，也比白痴好不了多少，甚至不如一个普通人。
任正非显然不是那种随便跨进一个领域就可以做得如鱼得水的天才。
现实给任正非补上了一堂至关重要的社会实践课。
虽然从小到大饱尝艰辛，但当兵后任正非还算顺风顺水，并慢慢崭露头角。人生直跌谷底，这对任正非而言还是生平第一次。
那时候，内地城市人均月工资不到100元，按购买力计算，这200多万元相当于现在的一个亿！在这种情况下，任正非在南油集团的铁饭碗保不住了。任正非被南油集团除名，任正非苦求留任，却遭到了拒绝。
远在贵州的父母听说了任正非落难的消息，不远千里赶到了深圳，陪伴着他。
已进不惑之年的任正非背负200多万元债务，上有退休的老父老母要赡养，下有一儿一女要抚养，还要兼顾六个弟弟妹妹的生活。他们一家人挤在深圳的棚户区，房子只有十几平方米，连做饭、吃饭都只能在阳台上解决。为了节省开支，父亲任摩逊从不上街买香烟，只吸从贵州老家带来的劣质香烟；母亲程远昭只在集市上买死掉的鱼虾，因为鱼虾一死就十分便宜，只在晚上才出去买菜与西瓜，因为卖不掉的菜便宜一些。
多年后，已经回到贵州的父亲母亲相继意外去世。子欲养而亲不在。任正非悲痛万分，写下了那篇著名的《我的父亲母亲》，心中的悲怆、辛酸、内疚和悔恨几乎溢出纸面，痛恨自己“实际上是一个不称职的儿子”。
这一年，任正非的婚姻也出了状况，妻子离开了他。
工作和婚姻，人生两大支柱同时折断，前行之路陷入无际的迷茫与昏暗，任正非内心的郁愤可想而知。
但福兮祸兮两相依，工作上碰壁、婚姻上的变故，让任正非开始反思。他慢慢改变过去的孤傲，学会了妥协，学会了灰度哲学。
就是这样一个简单的对自我和社会的认识，不知绊倒了多少创业者，其中不乏事业做得如日中天的企业家。
1988年，同样是转业军人的32岁的王遂舟也选择了下海，去郑州亚细亚百货广场担任总经理。很快，极具商业天赋的王遂舟就把亚细亚做成了郑州的标志品牌，亚细亚的广告响遍全国。然而几年之间，这个商业天才一意孤行，四处扩张，“大雾天里纵马狂奔”，硬生生毁掉了一手创造的亚细亚奇迹。
在最后一次集团董事长会议上，王遂舟语气沉重地反思道：“这次回来，看到商场大楼，就别有一番滋味在心头——主帅无能，累死三军。由于我的盲目、草率、想当然，带来大批的干部、员工累死累活，而且效果不好。自己在不惑之年，才真正明白社会的复杂、人世间的残酷，搞一个企业真的太不容易，我心里非常惭愧。”
这就是“后车之鉴”。
任正非终于在痛苦中实现了思维的转变。后来，他有感而发，说：“人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”
这时候的任正非，还在承受双重痛苦的煎熬，没有时间去悲伤和怨艾，他必须尽快想办法赚钱，给家里人提供生活来源，用他一贯的韧性把这个家撑起来。
一个偶然的机会，一个做程控交换机的朋友让任正非帮他卖些设备，几次合作之后，这个已经错过最佳创业时期的44岁中年人萌生了创业的想法。
1987年10月，在深圳湾畔杂草丛生的两间“简易房”里，日后改变中国乃至世界通信的华为就这样诞生了。
第二节
创华为：活下去才有未来
关于华为这个名字的来历，据说任正非当初注册公司时想不出名字，看着墙上“中华有为”的标语响亮，就拿来作了名字。
任正非后来解释说：“最开始我们公司是代理国外的产品，但我们一直想自己研发产品，因为光代理别人的产品是不可能将公司做大的。我给公司起名叫华为，意思就是中华有为，要告诉外国人，你们能做的东西，我们不仅能做，而且能做得比你们好！”
华为的注册资本只有2.1万元。区区2.1万元，还是任正非和几个合伙人凑出来的，可以说，这是一家“四大皆空”（无资本，无技术，无人才，无管理）的公司。
凭借深圳特区信息方面的优势，从香港进口产品到内地，赚取中间差价——这是深圳那个年代最常见的商业模式，深圳相当多的企业都是以这个模式起步的。
那时候深圳遍地都是发财的机会。刚刚改革开放的中国，各种市场都严重供不应求，处处都是“蓝海”，除了人，什么都缺。倒腾衣服能发财，倒腾磁带也能发财，只要你有眼光，能吃苦，敢冒风险。
为了生存，早期的华为甚至卖过减肥保健药品，后来经辽宁农话处的一个处长介绍，华为代理了香港鸿年公司的HAX模拟交换机，转卖给国内县级邮电局和乡镇、矿山等。
小型交换机是通信组网的关键设备。当年中国还处于改革开放初期，装座机电话要排队批条。一部家庭电话，初装费就要4000多元，单位用户要5000元，排队要等几个月甚至一年。那时候，家里装一部固定电话，是非常有面子的事情。
市场如此火爆，对交换机的需求也水涨船高，而且客户买交换机要排长队，要预付定金，一般半年后才能拿货。当时只要开通500门的交换机，省领导都会到场剪彩。
那时候，中国各类通信设备主要依靠进口，国内虽然有几百家小型的国营交换机厂家，但技术落后，只能销售给酒店、矿山等用户。邮电局进口各类通信设备，仅小型交换机就从7个国家进口，有8种标准，即日本的NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特。这就是中国通信史上有名的“七国八制”。
国产交换机不行，进口交换机自然就极贵，利润十分丰厚，每线高达300～400美元，这些国际通信设备巨头在中国赚得盆满钵溢。到1993年，中国有超过100亿元的真金白银流入了上述外企的腰包！
虽然对外国巨头吸血的行为非常愤怒，梦想着国产交换机与他们平分天下，但任正非早已过了冲动的年纪，他把这种情绪压到了心底，像一匹坚忍的狼，慢慢积蓄着力量。毕竟企业首要的是生存，而不是热血沸腾地冲出战壕，被一颗廉价的子弹打死——那些年，死于这个原因的公司并不少。
代理鸿年公司交换机的那两年非常辛苦，但为华为赚到了真正的第一桶金。
通过转手买卖和赊账式的交易模式——先提货，卖完后再付款，相当于鸿年公司两年间给了华为一个多亿人民币的无息贷款。
那时候，只要能搞到进口货，有多少要多少，根本不用发愁卖不出去。所以，每当有人在办公楼下喊：“来货啦！”从任正非到其他所有人，全都欢呼一片，冲到楼下，从大卡车上卸货，跟过年似的……
如果没有代理HAX模拟交换机这两年，华为就不可能生存下来。
更为重要的是，华为建立了自己的营销网络和队伍，摸清了通信行业和市场，形成了自己的风格，并沉淀进骨子里，成为华为的基因，一直传承到现在：
华为人极其能吃苦，做事态度极其认真，远超其他通信设备商，给客户留下了非常深刻的印象。
通信设备行业是一个突发状况非常多、后期维护时间长的行业，交换机设备经常出状况，甚至起火。华为代理的交换机价格比从外国进口的低很多，质量比国产的好，只能算作二流产品，所以华为就在服务上做到极致。维护人员24小时准备着，一出问题，马上赶过去维修，态度非常好，华为的这种服务意识是独一无二且超前的。相比之下，那些洋品牌质量虽然比华为的好，但价格昂贵，后续维护困难，出了问题往往没人管。中国丰富的人力资源和低廉的人力成本，是华为后来不断占领国际品牌地盘的重要因素。
这种产品和服务并重的做法，让华为很快崭露头角，生意越做越大，抢占了很多品牌的地盘。
“一不小心”，任正非把代理做得太好了，上游眼红，动不动就断货。刚刚打开的市场、搭建的客户网眼看就要化为乌有，华为只能高价买货，低价卖给客户，倒贴钱来保住市场。
那段时间，受丰厚利润的驱动，交换机代理公司如雨后春笋般冒了出来，不到半年，深圳就冒出上百家，质量参差不齐，恶性降价竞争，把市场搞得一团糟。一年后，这些赚快钱的“二道贩子公司”绝大部分都倒闭了。
靠做代理是成不了大公司的，把握不了货源，就等于脖子时刻掐在别人手里。
这给了任正非很大的刺激，影响了任正非的一生。任正非决心研发出自己的交换机。
1991年9月，华为决定集中全部资金和人力，开发华为品牌的用户交换机。
50多位研发人员，工作和吃住都在深圳宝安县蚝业村工业大厦3楼。同一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，员工们在机器的高温下挥汗如雨，夜以继日地作业。库房、厨房也在同一层，十几张床挨着墙边一溜儿排开，床不够，就在泡沫板上加床垫代替。所有员工，包括公司领导，通宵达旦地工作，累了就在床垫上睡，醒来接着干。
这个拼命法，后来成为华为的“床垫文化”传统。甚至后来华为漂洋过海到欧洲，向国外公司“亮剑”，华为员工也会打起地铺，令欧洲人纳罕不已。
连续几个月白天黑夜地干，吃住都在公司，工程师们连外面是刮风还是下雨都不知道。一位工程师在BH-03研制成功时，由于劳累过度，眼角膜都脱落了，不得不住院做手术。
12月底，设备测试成功，华为终于有了自己的产品，首批三台BH-03交换机包装，发货。这时，华为的账面上已没有资金，再不发货，公司就要破产了。
这三台交换机很快回款，华为得以继续运营。这是一次背水一战的险胜。
接下来，华为飞速研制出了HJD48等一系列交换机。
速度这么快，得益于前几年任正非慧眼识英才。
1989年，偶然的一次机会，华中理工大学（现在的华中科技大学）的一位教授带着他的学生郭平到华为参观。当时郭平刚刚研究生毕业，留校当老师。一番交谈后，郭平就被任正非特有的抱负、热情和诚恳吸引住了，当即留在了深圳。任正非敢于用人的豪迈气魄显露无遗，他任命郭平为公司第二款自主产品HJD48小型模拟空分式用户交换机的项目经理。
此后，郭平在华为扎下根来，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、公司副董事长、轮值CEO及财经委员会主任等。2018年，华为管理层换届，郭平任副董事长、轮值董事长。
当一个人或企业走上坡路的时候，或许是运气使然，或者叫作“吸引力法则”，好事会接二连三地不请自来。
郭平自己来到华为不算，他还推荐了同学郑宝用。
这是一个天才人物。
郑宝用，华为工号0002，仅排在任正非之后。他自小家境贫寒，在长乐一中寄宿的两年里，他每两个星期回家一趟拿番薯和米，要走两个小时，没有鞋子，他就光着脚走路。
考入华中理工大学后，郑宝用本硕连读，留校带研究生。郭平推荐郑宝用的时候，他已经考上清华大学博士研究生。
郑宝用来到华为后，大大提升了华为的技术水平，HJD48很快便研发成功了。HJD48可以容纳500个电话用户，很受市场欢迎。
HJD48项目结束后，郑宝用就成了华为的副总经理，兼第一位总工程师，负责华为的产品战略规划和新产品研发。此后，郑宝用担任华为战略规划办主任、高级副总裁。郑宝用为人随和，性格直率，大家都称他为“阿宝”。任正非还常常拍郑宝用的“马屁”，在会上会下说：“阿宝是一千年才出一个的天才。”在华为，相当长的时间里，郑宝用是唯一敢经常跟任正非拍桌子的人。
之后，郑宝用带领研发人员相继开发出了带100门、200门、400门、500门的系列用户交换机。到1992年，华为产值达到1.2亿元，利润过千万元，而当时华为的员工只有100人而已。
1993年年初，华为召开了1992年的年终总结大会，任正非第一个发言，他哽咽着说了一句：“我们活下来了。”然后就泪流满面，再也说不下去了。台下众人无不为之动容。
华为终于熬过了创业的生死线。
八年后，2000年，华为已经今非昔比，任正非回顾往事，感慨道：“企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。”
与他的感慨相照应，两年后，任正非迎来了“华为的冬天”：IT泡沫破灭，爱将李一男背叛，母亲逝世，思科诉讼，核心骨干流失，公司管理失序，自己患上抑郁症，还因癌症动了两次手术……在半年时间里，任正非梦醒时常常痛哭。
创业，何其艰难。企业家表面荣光，背地里都是高空钢丝绳上的杂技表演者，战战兢兢，焦灼忧虑，永无尽头。
不过，这是后话。
有了这么丰厚的利润，是否可以歇口气，大家分分钱，品尝胜利的果实了呢？
这就是考验企业家的时刻。作为企业家，他可以不精通技术，可以请职业经理人精细地管理公司，但他必须时刻把握企业的发展方向，对长远利益和短期利益做出明确的抉择。把公司管理得再好而战略决策失误，他顶多是个优秀的职业经理人。
这里就看出职业经理人和企业家的本质区别：企业家必须是领袖，而职业经理人只是高级打工者，无法成为企业家。
这也是企业家选择接班人的大忌。
在大家埋头苦干的时候，任正非早已把目光投向了程控交换机。
相比BH-03、HJD48，程控交换机技术含量更高，功能更强大，刚刚在美、日等发达国家出现，所以价格和利润更高。
1992年，任正非孤注一掷，投入程控交换机的研发。
这也是没有办法的事情。现实逼迫着任正非和华为必须不断向前奔跑，而且要跑得比对手快，否则就是死路一条。
1965年，英特尔（Intel）创始人之一戈登·摩尔提出了摩尔定律，内容是，当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，每隔18～24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18～24个月翻一倍以上。
通信技术的发展，让所有通信公司都不敢懈怠。
1991年，年方38岁的解放军信息工程学院信息技术研究所所长邬江兴主持研制出了HJD04万门程控数字交换机（一般简称“04机”），一举打破了中国人造不出大容量程控交换机的预言。（只可惜，这一研究成果直到1995年才借助巨龙通信公司实现量产。）
1992年，侯为贵的中兴通讯研制出了ZX500A农话端局数字交换机。其实，更早的两年前，在侯为贵的主导下，中兴第一台数字用户交换机ZX500就成功面市了。中兴与华为这两家对手公司，还将在之后的“四国演义”和“中华大战”中血腥厮杀，其恩怨持续至今。
随后，深圳长虹通信设备公司也研制出了2000门数字交换机。
对手正在飞速成长，市场竞争将越发激烈，普通交换机市场的高额利润现象不会维持太久的。整个通信行业，正从“春秋”过渡到“战国”，能笑到最后的寥寥无几，绝大多数交换机企业都将沦为炮灰。
也就是说，华为若停下脚步吃老本儿（其实也没多少老本儿可吃），分分钟就会被市场和对手淘汰。正所谓“逆流而上，不进则退”，要么进，要么死，就是这么简单。
活下去，才是企业的硬道理。
除了胜利，无路可走。
有趣的是，后来华为成为世界第一通信设备商，任正非却因为这个行业更新换代太快，竞争太激烈，不止一次感慨当初不懂事，误上了通信设备这条“贼船”，现在想下都下不来了：
如果我去卖水果，你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话，不走上通信行业，也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话，这时可能是中国的养猪大王了。
猪很听话，猪的进步很慢，而通信的进步速度太快，我实在累得跑不动了。但不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只有坚持到现在。那个时候错误地以为通信产业大，好干，就稀里糊涂地进去了。后来才知道通信最难干，它的产品太标准了，对小公司来说很残酷。
那时和我们同样傻走上通信行业的公司有几千家、上万家，也许他们早就认识到他们的傻，所以转到别的行业成功了。
但是我们退不出来了，因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了，生活怎么过，小孩怎么养活？退出来，再去“养猪”的话，没钱买小猪，没钱买猪饲料，所以只好硬着头皮在通信行业前行。
第三节
“通信如海鲜”：任正非的得与失
局用交换机前景诱人，做成一单，相当于做成几百单用户交换机，但技术上很有挑战性。另外，华为的营销网在局用领域没有积累，关系网需从头搭建。
最险峻的是对手的改变。之前做用户交换机，华为的对手不过是国内的一些小型交换机公司和一些“二道贩子”，但局用交换机的对手是美国的AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信等，也就是上面所说的“七国八制”。华为要动这些国际大公司的“奶酪”，简直就是蚂蚁挑战大象，死了都不会有声响发出来。
但任正非还是硬着头皮，颇为悲壮地冲上去了。任正非、侯为贵，以及那个时代的很多企业家，既是逐利的商人，也是气魄雄浑的拓荒者和英雄。
没想到，这次任正非看走了眼。
华为的第一个局用交换机是JK1000，采用空分模拟技术，于1993年年初研发成功，5月获得邮电部的入网证书。任正非对JK1000寄予厚望，希望它再创辉煌。
但是，任正非错估了中国通信市场的发展速度。1990年，我国固定电话的普及率仅为1.1%，而发达国家为92%，就发展目标来看，到2000年，我国固定电话的普及率最高将为5%～6%，任正非认为JK1000足以胜任。实际情况是，到2000年，我国固定电话的普及率已经达到50%！
在1992年年初，数字交换机技术在欧美已经成熟，开始向全世界推广。而任正非寄予厚望的JK1000刚刚问世，就处于被淘汰的边缘。
尤为致命的是，华为进入局用交换机这个战场，立马感受到了那些国际巨无霸企业的厉害。他们向中国邮电部提出要“通信网建设一步到位”，避免重复投资。这一招“釜底抽薪”打在了华为技术的“七寸”上，JK1000面临着刚上市就成废品的命运。
不甘失败的任正非四处宣传JK1000是适合中国当下国情的，“一步到不了位”，“在选机型时，应根据实际需要来决定”，希望还是先上空分交换机，再慢慢过渡到数字交换机。
在城市毫无胜算的任正非避开对手的锋芒，主要把目光瞄准对手的薄弱之处——农村和偏远县城，组织了一支技术力量和责任心很强的装机队伍，走遍大江南北，终于卖出了200多台JK1000。
JK1000的失败，让任正非见识到了通信技术飞速更新换代的残酷。有人用海鲜来比喻通信产品，说通信产品就像海鲜，早晨还抢手，说不定到晚上就再也无人问津了。一个看上去红红火火的公司，偶尔掉队，就再也跟不上来了。
对比当下，其实当下的互联网经济又何尝不是如此。
风云际会，小人物有时候也能脱颖而出。流水线上的工人曹贻安，没什么学历，却对交换机发展趋势颇有研究，多次向任正非建议开发数字交换机。这便是华为：英雄不问出处。任正非被他打动，做了两手准备，模拟交换机、数字交换机同时研发。曹贻安也一跃成为开发部副总工和数字交换机的负责人。
所以，JK1000虽然让华为走了一些弯路，但并没有耽误多少时间。
C&C08 2000门数字交换机的研发领头人是总工程师郑宝用和项目经理毛生江，原计划1993年五六月份开局（行业术语，指在某一电信局安装调试设备，并顺利提供电信服务），结果产品一拖再拖，就是出不来。毛生江每天看到软件经理刘平都要咕囔一句：“再不出去开局，老板要杀了我。”
10月，项目组实在忍不住了，把还没有测试完毕的C&C08直接拉到浙江义乌，硬生生开局。果不其然，C&C08就像个脾气不好的小孩子，呼损大、死机、断线、打不通电话，问题层出不穷。
郑宝用直接现场指挥，任正非也多次亲临前线安慰，给一线队伍鼓劲儿。那段时间，在巨大压力之下，任正非好像一下老了10岁。
两个多月后，这个局终于开完了。虽然后续小毛病不断，几年后替换了新版本，又经过整整8年的持续优化，C&C08总算是在义乌开通了。
客户对C&C08给予了很高的评价：
我们以前安装的是上海贝尔公司生产的1240交换机。贝尔的同志早就说要开发每板16个用户的用户板，但直到目前还没有推出。想不到你们公司这么快就推出来了，而且工艺水平这么高，你们是走在了前面。
终端采用全中文菜单方式，支持鼠标操作，并设计有热键帮助系统。界面清晰美观，操作方便，简单易学，使得操作员们免去了培训之辛苦，也减少了误操作的可能性，他们十分高兴。
大家还把注意力放在C&C08 2000门的时候，任正非想得更远，他要把C&C08万门机研究出来。
不过，对当时的华为来说，开发万门机多少有些鸡肋。
华为的客户主要在农村，C&C08 2000门完全够用，万门机在农村并没有市场。为了给研究人员鼓劲儿，郑宝用打包票说：“你们尽管开发。开发出来，我保证帮你们卖掉10台。”
没想到，后来C&C08万门机卖掉了何止10台，而是惊人的几十万台，成为国内公用电话通信网的主流交换机！
继郑宝用之后，又一个通信界天才人物——李一男出场了。
李一男，1970年出生，湖南人，15岁就考入了当时的华中理工大学少年班，聪明绝顶，领悟能力超强。1992年，李一男读研二，到华为实习，第二年毕业后就加入了华为。进入郑宝用领导的万门机方案组时，李一男还不到22岁。
按照李一男的方案，华为研发部订了近20万美元的开发板和工具。没想到，研究了几个月后，大家发现这套技术并不适合万门机，华为根本没有能力实现这么快的总线。20万美元就这么打了水漂。
1993年正是华为财务状况非常紧张的年份，很多急需的元件都因为缺少资金而无法进货。给公司造成如此大损失的李一男非常内疚，上班时只要听到电话铃声就紧张。好在郑宝用门路广，想办法只赔了供货商20万元人民币就了结了此事。
任正非对于研发部的失误并不太在意，他从不以一时的成败来论英雄。“我不觉得跌倒可怕，可怕的是再也站不起来！”华为的企业文化精髓不在于百战百胜，而是在战局不利的状况下培养出不屈不挠的奋斗精神。
他很清楚通信行业的研发多么烧钱、成本多么高昂，“高投入，高产出”是唯一的道路。在企业起步阶段，对研发人员有过多的责任要求，必然会令其束手束脚，瞻前顾后，只求稳当，不求出成果。
强烈的冒险精神和容忍试错的宽大胸怀，是任正非的华为和侯为贵的中兴的重要区别，也是造成华为和中兴差距越来越大的根源。
几年后，华为终于比较有钱了。1996年，华为计划投入一亿多元的研发经费，年终结算时发现竟然还有几千万没花出去。任正非很不高兴，说了一句话：“不许留下，全部用完。”这笔经费实在无处可花，无奈之下，开发部只好把开发设备都换成了新的。
任正非太需要优秀的技术人才了，对于李一男，他有说不出的喜欢，给了李一男超常的升迁和施展才能的空间：
两天，升任华为工程师。
半个月，升任主任工程师。
半年，升任中央研究部副总经理。
两年后，被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，顶替了郑宝用。
27岁，李一男坐上了华为公司的副总裁宝座。
在当时华为所有高层中，李一男是年纪最小的，其他人基本上比他大10岁以上。李一男能在华为最要害的部门做老大，让其他高层心服口服，可见其天分和能力。李一男被任正非亲切地称为“红孩儿”，甚至一度被传为“华为的太子”。正因如此，当2000年李一男“出走”，成立港湾公司，与任正非争夺天下时，任正非异乎寻常地懊悔、痛心和恼怒，最终把港湾彻底收购，方泄心头之恨。
就在大家一筹莫展的时候，郑宝用和李一男共同想到了将光纤作为交换机的连接材料。后来的事实证明，华为采用的准SDH技术是一项创举，不仅在中国，在国际上都是最先进的！
C&C08万门机的第一个实验局选在了江苏邳州。邳州邮电局之前采购过上海贝尔的一批S1240交换机，想要扩容时，贝尔却无法及时供货。国际大公司感知慢、行动迟缓的弱点暴露无遗，这才给了华为C&C08万门机挑战的机会。
但华为的万门机在外在形象上失分不少，功能上也是故障频出。
先是跟上级局联系不上，打不了跨局的长途电话。一个多星期的时间，李一男他们换了新的中继板、中继线，故障依旧；任正非从总部派来了一拨又一拨硬件开发人员，还是找不到问题的所在。
大家束手无策，心生绝望，李一男甚至心灰意冷地对刘平说：“我可能干不下去了，以后你接着干。”
天无绝人之路。一个偶然的机会，硬件负责人余厚林发现原来是交换机接地线没接好，于是问题迎刃而解。
没想到，接下来出现的问题更为棘手。
由于程序处理的错误，C&C08万门机有时会忘记释放间隙，累积下去，所有的间隙资源都会用光，交换机也就瘫痪了。
一个多星期的跟踪都没有解决这个问题，他们只好用了一个“半夜鸡叫法”：每天半夜两点，软件自动重启，释放所有间隙。如果这时候还有用户打电话，就会突然掉线。“半夜鸡叫”一直持续了大半年时间，经过多次版本升级才得以解决。
不管怎样，华为终于后来居上，正式取代贝尔，成为邳州邮电局的第一批产品合作企业。
C&C08在华为发展史上，在中国通信发展史上，都有着重要的意义，标志着华为终于在通信市场站住了脚跟。1997年，华为的C&C08数字程控交换机获得了国家科技进步奖二等奖。
这也是一次“赌国运”的冒险，如果C&C08失败，华为将不复存在。C&C08对华为来说，不是一个简单的产品，而是华为发展的基石，后来的传输、移动、智能、数据通信等产品，都是从这里发展而来的。甚至于很多华为人选数字都喜欢“08”，有着浓厚的“08机”情结。
C&C08也是华为的“黄埔军校”，为华为培养了一大批干部。华为的大部分副总裁都是从这个产品中出来的，中研部的历任负责人全部由C&C08出来的人担任，至于在公司各部门当总监的就更是数不胜数。
当年，华为的工程师们8月到邳州，原想能在国庆节前赶回深圳过节，没想到直到10月中旬开局才结束。
最后验收的时候，任正非从深圳赶到邳州。聊到兴起，任正非激昂地预言：“10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占三分之一天下！”
当时大家哄堂大笑，心想：“老板又吹牛了。”
这不是任正非心血来潮。当年8月初，全国各地100多名客户代表到华为开会，任正非就发出了豪言壮志：“历史将我们推到了不进则退的地步，面对这严峻的形势，我们会更加努力奋发，迎接挑战，争做中国第一，进入世界通信八强之列，把外国机器挤出中国市场，并努力挤进国际市场，在东南亚市场、俄罗斯同美国共同瓜分市场。我们有信心为我国通信事业做出贡献，我们将不惜任何代价。”
要知道，当时的华为仅仅是一家民营小公司，1993年营业额仅有4.1亿元，虽然比上一年增长了三倍，但与AT&T、阿尔卡特相比，完全不是一个量级的。别的不说，AT&T的贝尔实验室1993年的科研经费就达30亿美元！
没想到10年后，2003年，华为的营业额就达到了317亿元，比1993年增长了76倍，而AT&T和阿尔卡特竟然在华为的竞争逼迫下被迫联合起来才能抗衡华为！
而到了2018年，华为的营业额已经达到了惊人的6036亿元，是1993年的近1500倍！
历史再次证明了任正非的眼光和实力！
第四节
伟大始于卑微：企业家是如何炼成的
从1987年华为成立到1993年C&C08万门机成功开局，任正非和华为跌跌撞撞地闯了过来。华为已经度过了最危险的生存期，从幼童成长为青年，可以走上擂台，跟国际大企业和国内竞争对手过过招了。
每一个成功的企业家自然有其成功的秘诀，从中细细分析，我们的确能看出有一条明确的主脉络在引导任正非的成功，让任正非一开始就走在正确的路上。
1.不拼命就会死
华为是在中国积贫积弱、通信行业整体落后多年的形势下创立的，虽然赶上了国内通信行业的巨大“风口”，但风口大，竞争也就大。刚出生，华为就要面对诸多国际大企业的碾压，要面对国企、同行的竞争，要面对贷款政策的歧视，要面对用惯了进口设备的官员的不信任。一个没有政府背景的民营企业，一个从0到1的企业家，除了拼命，别无他法。
任正非选择的这条路可以说是备尝艰辛，险象环生。
任正非亲口讲过两个例子：
有一次，为了挽救一个地方市场，华为高层某管理人员亲自赶往沈阳。当知道该客户要在一个宾馆与爱立信洽谈时，刚到沈阳的他没顾上喝一口水，就立刻赶到宾馆大厅守候。由于不知道客户什么时候谈完，他就一直守在那里不敢离开，连饭也不敢吃。
直到深夜1点半，那个客户终于出来了。那位华为高层立即上前搭话，但对方撂下一句“没有时间”就走了。
还有一次，某年的冬天，华为的一名博士在北京首都机场接一个重要的客户，因为飞机晚点，那名博士在寒风中站了4个多小时。终于，重要客户到了，看到有人接他自然很高兴，但是当知道不是AT&T（朗讯电器）的人接时，扭头就走了。
但就算遭受这样的轻视和羞辱，任正非带领的华为人也只能忍受。
跨国公司把主要城市占领了，任正非就只能搞“农村包围城市”，去做那些条件差、利润微薄的偏远市场。
华为人张建国1992年被派到福建，天天开着一辆破旧的吉普车在各个县城和乡镇跑。三年下来，他对各个县城的分布了如指掌，随手就能画出一张福建的县级区位地图。
1994年，刚刚加入华为不到两年的李杰被调任营销，任正非在大会上问他：“你们一年最多能跑多少个县？”李杰拍脑袋回答：“500个吧。”任正非说：“那我就按500个县定指标，你们去跑。”
于是，十多个人，开着公司配备的五六台三菱吉普和两台奥迪车，从深圳奔赴全国各地的县邮电局，推广华为刚刚研发出来的局用交换机。每个县差不多需用3天时间，每个人跑了四五十个县，用了两年时间，跑了500个县，积累了几尺厚的客户资料……
1994年夏，华为刚刚完成上海市话局增值业务平台系统开局，正好赶上一次全国电信高层会议在上海召开。这是一个向全国运营商展示华为的绝好机会，华为立即决定将万门机运到会场，搭建一个展示平台。
但是留给华为的准备时间不多。华为上下都行动起来，不到5天时间就完成了设备运输、展位搭建、设备调试的全部工作。
现场会那天，凡是观摩过华为产品的专家、政府官员，都对华为的技术很是震惊。
有一次，华为的交换机卖到湖南，可是一到冬天，很多设备就短路。现场查不出原因，技术人员就把故障设备拉回深圳，一帮人琢磨到底是怎么回事。后来，他们发现单板上有水渍，怀疑那是老鼠的尿。
于是一个年纪大的员工就出去了一趟，一会儿就端回了一小瓶橙黄色的液体，说那是老鼠的尿。往单板上一浇，顿时噼里啪啦一阵响，伴随着电火花，研究人员一片欢呼，不顾臊臭，扑上去查看起火点。
最终他们确定，尿里所含的成分是断电的原因。湖南冬天冷，老鼠就跑到散热设备里做窝，顺带撒尿。他们针对这一具体问题进行了产品改造，很快就把问题解决了。
1994年，华为第一次参加北京国际通信展，华为展台上挂出了“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”的标语。这并非刻意标新立异，它恰恰是华为过去数年的真实写照。
这种艰苦奋斗的精神，深深地刻在了华为人的骨头上，渗透进华为人的骨髓里，哪怕后来华为超越朗讯、爱立信，成为通信行业第一，任正非也从不放弃强调艰苦奋斗。
“图功易，成功难；成功易，守功难；守功易，终功难。”艰苦奋斗很多企业家都能做到，但做到行业第一，依然“偏执狂”般保持艰苦奋斗，并时刻敲警钟提醒，身体力行整整30年，这样的企业家能有几个？
2.终身学习，有开阔的视野
何以要将这一条放在第二位？
“终身学习，有开阔的视野”，看着简单的10个字，其实很大程度上决定了企业和企业家的未来。
除了勤奋、耐劳，20世纪80年代的中国企业家其实还有一个显著的特点，那便是他们受成长环境的影响，往往有着“敢教日月换新天”的豪情，胆大包天。胆气有余，素养不足，这是当时相当多企业家轰隆隆成功、呼啦啦失败的根本原因。
受制于时代，一代人往往只能在一个时代呼风唤雨，解决一代人的问题，新时代到来，自然有新人辈出，前浪也会很自然地死在沙滩上。新陈代谢，万物莫不如此。放眼四周，我们会发现无数这样的例子。
任正非却跳脱出来了。作为中国第一代企业家，他在新的互联网时代依旧纵横驰骋，甚至越战越勇，这便是“学习”的力量。
1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），还差一年毕业的时候，“文革”开始了。父亲被关进了牛棚。因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家看望父亲，路上还挨了造反派和车站工作人员的打。父亲嘱咐他说：“记住，知识就是力量。别人不学你要学，不要随大溜。”
任正非回到重庆后，把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，还把樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，接着学习了逻辑学、哲学，精读《毛选》四卷。他还自学了三门外语，当时已达到可以阅读大学课本的程度。
直到60多岁，任正非还在学习外语。他说过：“如果是坐两个半小时到北京的飞机，我至少看两个小时的书。我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。”
万向集团董事局主席鲁冠球就说：“过去总觉得互联网仅仅是一种工具，企业里有人用就可以了，没必要每个人都懂、都用，总觉得鼠标里点不出万向节。现在不同了，孙子、外孙回来都跟我讲互联网，互联网已经从一种工具变成一种思维、一种文化、一种工作和生活的状态，打印产品也已经近在眼前了。怎么办？只有下功夫学，善学者能，多能者成。”
要知道，这是一位1945年出生的老人的话，他已经在2017年10月去世，真正地活到老，学到老。
Facebook（脸书）的创始人扎克伯格每年都会设立一个目标，如2010年是学中文，2012年的挑战是坚持每天写代码，2015年是每周阅读一本书，他全部做到了。
1991年秋天，任正非第一次到美国考察。“人才—科技—经济”的良性循环给任正非的震撼最大：“越繁荣就越发展科技，越发展科技、越重视教育就越人才辈出，越人才辈出，经济就越繁荣，如此走入一个良性的循环圈……美国将经久不衰。”
20多年后的2016年，他对美国的评价更加深刻入微，着眼运用于华为：“美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌，五彩缤纷，像焰火一样，其实‘灿烂’的另一个名词，就是‘混乱’。一定要有一个主心骨、主航道，一支铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗、在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。”
观察美国近30年的发展历程，虽然有种族问题、自由的弊端，但它仍然保持着强大的持续创造力，新的领袖企业不断出现。美国本土制造业衰落的同时，更多的国家和地区成为它的制造工厂，而且美国本土信息产业崛起，弥补了制造业衰退带来的问题，所以美国是升级了，而不是衰落了。
2015年，马云在香港演讲，感慨道：“（当初）出现IBM的时候，我想，完了。（然后）这个世界出现一个微软。出现一个微软后，我们觉得根本不可能了，来了一个雅虎。雅虎之后来了一个谷歌，谷歌之后来了一个亚马逊，亚马逊之后来了一个Facebook，Facebook之后来了一个阿里巴巴。阿里巴巴以后，一定还会有层出不穷的公司。”
2001年，任正非考察日本归来后写出了有名的《北国之春》，又提出要向日本人学习勤劳、忍耐和认真，学习德国人的执着，为“华为的冬天”准备好棉袄。
一个肯终身学习的企业家，才是让员工和客户放心的企业家，才是能够带领企业走向未来的企业家。
3.善用人，全员持股
在BH-03、HJD48、C&C08的研制过程中，一大批人才在铁与火的战场上冒了出来。郑宝用、李一男、刘平、毛生江就不用说了，30年后的华为，相当大比例的中高层干部都是在那个时间段加入华为并崭露头角的。
什么样的人能做领袖？
答案是，能够把一大批精英聚合起来，为了同一个理想奋斗并不断赢得胜利，给员工超出预期的回报，让员工充满成就感和荣誉感的人。
像刘邦、曹操，举重若轻，能够吸纳各方面、各层次的优秀人才，使其各自发挥能力。与之对应，张良再智谋无双，也做不成领袖；诸葛亮越是鞠躬尽瘁，事无巨细，越是不能成为领袖。
这也就是任正非自己说的，“我什么都不懂，就懂一桶糨糊，将这种糨糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力”。很多人不理解任正非这段话的重要性，误认为这是任正非随口的自谦，其实这恰恰点明了一个企业家的核心素质。
前文提到的曹贻安，一个没有文凭的流水线工人，就因为多次提醒任正非要抓紧研究数字交换机，被任正非破格提拔为开发部副总工、数字交换机部的负责人。虽然曹贻安能力有限，渐渐淡出华为的高层决策圈，但就算“千金买马骨”也值了。
任正非肯给钱，华为的高工资是有名的，这个“传统”由来已久。任正非曾经颇为自得地说：“华为20多年来成功的秘诀就是‘分钱’。把钱分好，很多问题都好解决。”
2013年，任正非将其归纳为“力出一孔，利出一孔”。后来，任正非对其进行了进一步发挥：“大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔扩散出来，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔其威力。”“如果华为能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为。”
前文提到的刘平（后来成为华为副总裁）1993年从大学辞职，加入华为。那时华为新招人员的工资标准是本科生1000元，硕士1500元，博士2000元，特招人员除外。刘平在学校的工资是400多元，在华为的工资是1500元，但他2月只上了一天班，结果拿到了半个月的工资。3月，刘平的工资就涨到了2600元。每个月工资都会上涨，到年底时，工资已经涨到6000元。不过，这些工资他并没有全部拿到手，每个月他只能拿到一半的现金，另一半记在账上。
后来任正非跟他们聊天时说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”这些账上的工资后来变成了华为的股份，最后持有人都得到了回报。任正非毫不含糊地兑现了他的诺言。
给招揽来的精英高工资已经很厉害了，任正非又有一个独创的“全员持股”模式：
建立了员工持股制度，虽然只是个雏形。
创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。
仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就华为的大事业。
华为公司是国内第一批实现全员持股的公司之一，任正非仅占华为公司股份的1.4%，其他98.6%的股份由员工持有。
华为的内部股份并不是一次性分配完的，而是动态地不断扩充配额。在华为工作的时间越长，得到的分红就越多，而且分红之多让基本工资显得并不重要。1992—1996年，每年的分红比例都高达100%。2001年，内部股份改为虚拟受限股。
员工离开华为时，便不能继续持股。
这在中国是绝无仅有的。
绝大多数企业家都没有任正非的魄力，更没有像他那般对金钱的抵抗力。
回想任正非上高中的时候，正赶上三年困难时期，当时家里连饭都吃不饱。高三的时候，任正非在家复习功课，准备参加高考，有时饿得实在受不了了，就把米糠、菜和一下烙着吃。当时家里还有一点儿存粮，任正非却不敢随便抓一把，因为他知道父母和弟弟妹妹也在挨饿，自己偷吃了，弟弟妹妹就可能饿死。任正非后来回忆说：“我的不自私也是从父母身上学到的。华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”
“财聚人散，财散人聚”，别的企业家万难逾越的关卡，任正非早已经悄然渡过了。入伍后，任正非多次立功，却因为身份问题，一直没有通过入党申请，只能得一个“学毛著标兵”的荣誉，看着自己带的兵一个个立功受奖。这让他习惯了不得奖的淡然。
无恒产者无恒心。员工普遍持股，让华为获得了别的公司没有的持续驱动力和凝聚力。
与上市公司相比，华为的内部股份制度让华为免除了控制权被外人和资本所夺的风险，也避免了上市公司常有的短期逐利思维，让公司可以根据长期规划投资那些一时看不到效益的研发工作，慢慢成长为大公司。
我们下一章提到的美国电信巨头AT&T公司，之所以从巅峰跌落，其中一个原因便是公司股东盲目追逐股市短期暴利，慢慢扼杀了AT&T的生机。
扩展到政治领域，我们也会发现类似的现象。在欧美国家，已经出现了基础设施落后的苗头，一些大型基础工程往往无人关心，无人牵头。一利必有一弊，这便是民主选举制度“抓小放大”的弊端所致。
4.中国人特有的聪慧狡黠，却能坚持“以奇胜，以正合”
创业百事艰难，条件艰苦是一方面，忍一忍，想办法克服就是了，但是通信设备总是需要做测试的，华为没钱买，又该怎么解决呢？
中国人特有的聪明才智就在这里体现出来了，总能发明一些土办法来代替。
技术人员用万能表和示波器来测试交换机，用放大镜一个个检查电路板上成千上万个焊点，效果竟然也不差。
后来，硬件部经理徐文伟还专门写了一篇文章，题目就叫《用万能表及示波器来认识交换机》。
中国人的聪明无与伦比。举一个例子：
萨苏在他的《京城十案》一书中写道，“文革”后，美国红色农业专家韩丁来到中国，推动三件农业“大杀器”——康拜因、喷灌和免耕法。
“那时候萨娘（萨苏之母）刚调回北京不久，三十几岁，正是干事业的时候，她的同事也差不多。虽然十年浩劫让大多数人生疏了业务，但一旦投入工作，这帮中国人的本事即便是作为朋友的韩丁也没想到。比如，韩丁带来的脱粒机，核心部件是个满身是刺的钢辊，这边进去老玉米，上面的玉米粒立即被钢辊上的尖刺抓住，那边出来就是玉米豆和‘剥光’了的玉米秸，端的神奇，不过售价也让人吃不消。这种带钢刺的辊子我国没有生产设备，看来不得不进口美国的了。结果萨娘他们弄了个黑铁轴，叫个焊接青工不断对着上面电焊，一点就是一个尖刺，一会儿工夫就把美国带专利技术的玩意儿给做了出来，造价等于进口的千分之一。韩丁先生抱着这铁辊转了三圈，差点儿拿那狼牙棒似的玩意儿砸自己脑袋。”
但聪明劲儿也往往会坏事，凭小聪明而不肯用功，浅尝辄止，好幻想而不肯踏实工作，喜好夸夸其谈而眼高手低，过分强调精神上的“艰苦奋斗”而无视技术上的落后，不过是一种聊以自慰的精神胜利法。
任正非深知测试设备的重要性，眼前的替代方法终究是暂时的游击战，一有条件，就赶紧向正规化转变，“以奇胜，以正合”。这才有了1996年华为的“二次革命”。也正因为“二次革命”，华为才具备了成长为行业领袖和国际企业的潜质，安然度过了企业成长的第二个关键节点。
“以奇胜，以正合”，是堂堂正道，却只有极少数人能够做到。大部分人受资质所限，学不会灵活机变，一小部分人则是生性聪明狡诈，喜欢“奇谋”的速成，目标伸缩变换，养成了“绕着走”的习惯。只有极少数人能胸怀大志，踏实做事，又不乏权变，这类人便是天然的领袖。
任正非以交换机起家，却能坚持做自己的技术，创建自己的品牌，不肯把脖子伸过去让上游攥住，这才是堂堂正正的企业之道。
5.死咬住技术不放
改革开放初期，中国技术落后，政府不得不用市场换技术，相当多的企业走上了“贸工技道路”，迅速成长起来，诞生了一大批成功的企业。
但这些企业并没有抓住这千载难逢的几十年的宽松机会研发出自己的核心技术，而是选择了容易走的那条路，满足于加工、组装，热衷于通过恶性价格竞争来击倒对手，尤其是挤垮本国企业，并沾沾自喜。当人口红利、政策红利、市场红利渐渐消失时，在国际大环境突变的形势下，我们就看到了很多当初搭便车搭得风生水起的著名企业被高速列车甩了下来。其情形，一如当下的互联网经济，风口转移，便留下一地没穿内裤的创业者。
华为与之截然相反，走的是“技工贸道路”。任正非的目标一直很明确，那就是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。所以任正非从一开始就选择了紧跟世界先进技术，研发自己的核心技术，形成自己的核心竞争力，发展民族工业。这条路之艰险，吓退了绝大部分中国企业家，但“沧海横流，方显英雄本色”，最为重要的是，如果想做一个百年企业、做一个国际大企业，仅仅一副虚胖的空壳是不足以支撑远航的。没有钢筋铁骨，何来精气神？没有科技支撑，何来工业独立？没有核心竞争力，如何抵御全球环境变化，抵御大浪冲击？
2018年中美贸易战，让很多人看清了缺少核心技术的危险，可惜，时过境迁，很多企业和企业家已经无法回头，悔之晚矣。
为了拥有自己的技术，任正非投入了巨额的资金，可以说把命都押在了研发上，承受的压力是常人无法想象的。
王健林创业初期，某银行承诺给他们一笔2000万元的贷款，结果负责人又反悔了。王健林去单位堵，去那个负责人家里堵，前前后后跑了五十几次，那个负责人都不肯见他，贷款最后也没批下来。这反倒刺激了王健林，他给自己定了这样一个目标：一定要把这个企业做大，做到世界级！
20世纪90年代初，为了控制经济泡沫，政府收紧了贷款，华为这样初出茅庐的民营企业，更是无法贷到款。
华为的资金短缺到什么程度？
当时华为JK1000项目耗干了辛苦攒下的家底，任正非不得不四处借钱，却贷款无门，被迫数次向国企以及民营企业拆借大笔资金，利息高达20%～30%，其实就是高利贷。任正非用这些钱，孤注一掷地将宝押在了C&C08上。
工资经常拖欠，还只能发一半，华为人员流动性很大，很多员工拿到年终奖后就赶紧辞职了。
当时华为内部有个政策，谁能给公司借来1000万元，就可以一年不上班，工资照发！
某次动员大会上，任正非就站在5楼会议室窗边对全体干部说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”
开发C&C08的时候，尽管华为穷得都发不出工资了，但在产品开发的投入上还是大把大把地花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具，应有尽有。
破釜沉舟的决心，不顾一切地投入研发，任正非终于再次成功了。
6.为客户创造价值，构建利益共同体
破釜沉舟的事情，任正非干了不止一次。
为了解决资金难题，同时拉近与客户的关系，1993年，由华为、西安十所（电信科学技术第十研究所）和17家省市级邮电局合资的莫贝克成立了。公司总资本8900万元，由17家邮电局出资3800万元，主要做电源设备。
这是一步绝妙的好棋，也是一步破釜沉舟的险棋。华为以合资的方式，获得了急需的资金，用于C&C08万门交换机的开发，并与这17家邮电局结成了稳固的利益共同体，条件是华为承诺三年回本，也就是每年有33%的超高回报率！
超高的回报率会催生超强的欲望。如果做不到，任正非与17家大客户的合作立马有倾覆的危险。
好在任正非再次险之又险地做到了，连续三年都拿出了1300万元分给股东们，C&C08万门交换机也顺利投入市场，为华为赚来了大笔的真金白银。
1995年3月，华为电源事业部并入莫贝克，后来，莫贝克更名为华为电气，注册资本为7亿元。华为电气以电源业务为主，市场占有率为40%，监控设备为50%～60%。2000年，华为电气和华为技术分别出资90%和10%成立了安圣电气。2001年，艾默生电气有限公司以7.5亿美元（折合人民币60亿元）收购了安圣电气100%的股权。这笔钱，让华为在随后的“冬天”有了很硬的底气，安然渡过了危机。
之后，任正非把这个做法复制了一次，通过与邮电局合资办企业，变成对方的合作伙伴。
这里就体现了任正非的高明之处。
竞争对手固然是要打败的，但也不是不能合作。打得天翻地覆，一转身，任正非就可以跟对方展开合作。像爱立信、西门子，都曾是华为的强大对手，但不妨碍后来双方在欧洲的合作。而这种带有善意的竞争合作关系，已经超越了中国传统“非黑即白，非友即敌”的竞争文化，也为后来华为成功扎根欧洲立下了汗马功劳。
开放、合作、分享、共赢，能“不战而屈人之兵”，不断把敌人同化成朋友，这是任正非的独特能力。与强大的欧洲竞争对手结成利益共同体可以看作“华为全员持股3.0版”，而与邮电局结成利益共同体则是2.0版。
客户的钱当然是要赚的，但一定要让客户也有钱赚，任正非决不做一锤子买卖，为此，他不惜放弃一部分自己的利润。别人是捞鱼，他是养鱼，从不做竭泽而渔的短视行为。后来，任正非将其凝炼为“以客户为导向”，为客户创造价值，进而实现双赢。
华为刚起步时，任正非亲自提着包在西南“扫街”，一个县局一个县局地做。县局电话容量是官员提拔的重要指标，华为可以帮助县局做政绩。随着基层官员的晋升，华为的生意就逐步做到了省局。
1997年，华为的第一个合资企业在四川成立，取名“四川华为”。有钱赚，还能顺便解决下属三产企业的就业问题，合作方积极得很。四川华为当年就拿到了5个亿的合同，是1996年的12倍！
四川华为的成功让任正非很振奋，立即决定推广这种模式，在每省都建一个。
很快，天津华为、北方华为、上海华为、山东华为、浙江华为、辽宁华为、河北华为、安徽华为也建了起来。河北华为当年就销售了10亿元的通信设备，山东华为则达到20亿元，是之前的10倍，与铁路系统合作的北方华为销售额是2.9亿元，而合资方分红比例一般都在20%！
华为借此从农话端顺利转入了市话端，市场规模急剧扩大，“巨大中华”中其他三家的地盘逐渐被华为攻下，1994年到2000年，华为营业额分别是8亿元、15亿元、26亿元、41亿元、89亿元、120亿元、220亿元，增长率惊人。
7.专注，绝不偏离主航道
对一个企业家来说，有时候不做什么比做什么更能考验素质。
断然拒绝诱惑，坚守本心，才能走到最后。
1992年的深圳，房地产、股票泡沫正大，大量资金涌入，社会上很多人靠炒作楼市一夜暴富，左手进，右手出，赚的钱甚至比开发商还多。辛辛苦苦做实业的人，反倒日渐艰难。其情形，与近几年再相似不过。
快钱赚得如此容易，何必辛苦做实业？重利之下，不少企业家陷了进去，这里面便包括柳传志，还有当时声名显赫的四通集团。
任正非偏偏躲得远远的。
后来，他在《华为的红旗到底能打多久》里回顾道：
大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代：一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。
有舍才有得，道理人人都知道，但是当风口到来的时候，又有几个人能保持头脑冷静，不动心，不走偏？只有内心目标明确而坚定，才能在各种诱惑中拥有一颗定风丹，才能换来今天的成功。
这样的人不成功谁成功？
他所缺的只是一个机会罢了。机会到来，他就一飞冲天。
不忘初心，方得始终。
坚决不偏离主航道，任正非坚持了30年，其间错过了很多赚快钱的机会，如后来的小灵通项目，让任正非痛苦纠结了好几年，但是也让华为一步步扎实前行，避过了很多深坑和陷阱，最终得以突破。
“华为不就是耐了二三十年的寂寞吗？我们不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。几十年聚焦在主航道，突破就有可能。”这是2018年任正非面对采访者时的感慨。二三十年冷板凳坐下来，二三十年“愚公移山”挖下来，终于造就了今日万众瞩目的华为！
当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？
我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。
任正非，2011年，《千古兴亡多少事，一江春水向东流》
第一节
野草时代的任正非
如今的“90后”“00后”，已经很难理解那个特殊年代的人了。
用“野草”来比喻他们，绝不是贬低，而是事实便是如此。
20世纪80年代的中国，是一个真正的野草时代，又是一个真正的大时代。浩荡的飓风再次席卷中国，没人能够逃脱。
原来管控严密的社会渐渐放宽限制。那个年代的中国人，天生就像野草，当一批人怀抱着“中华兴亡，匹夫有责”的梦想创业，当更多人在“发财致富”的欲望推动下野蛮生长，蜷缩的巨人开始伸展自己的身躯时，整个中国爆发出了无比强大的战斗力。
失去压制的野草疯狂生长，后来，它们有的成为参天大树，有的半道夭折，有的长成了稀奇古怪的形状，中国第一代企业家就此诞生，“企业家元年”开始了。
在世界历史中，有一个神秘的“轴心时代”。公元前500年前后，在中国、印度和西方等国家和地区，人类文化出现集中突破现象，奠定了各自文化的基础和范式。那是一个哲学家、思想家百花齐放与群星璀璨的时代，中国有老子、孔子、孟子、墨子等诸子百家，印度出现了释迦牟尼，古希腊出现了苏格拉底、柏拉图、亚里士多德等。20世纪80年代后的中国，则是在经济方面开始了大爆发，40来年时间，便让中国成为世界第二大经济体。
能够借着这股浩荡的飓风成为一名“捕风者”，是那一代人独特的机遇和幸运。这种机遇，再也不会有了。
让我们把镜头转向20世纪80年代初的深圳。几年后，万科、中兴、华为将在此诞生，再过些年，腾讯也将在这里登上舞台。
这是一个刚刚从偏远贫穷县城变为特区的淘金之地，中国改革开放的桥头堡，全中国关注的焦点。
书生意气的下海者，野心勃勃的悲情英雄，不择手段，一夜暴富的投机者，坑蒙拐骗的不法分子，构成了这座城市的基本面貌——这是一个令人振奋、充满激情的城市，也是一个浊浪滔天、鱼龙混杂的城市，转业军人任正非的下半生，就将牢牢拴在这样一个地方。
1983年，任正非以技术副团级的身份转业。
与普通的转业不同，任正非转业是因为国家调整建制，撤销了基建工程兵。但这并不表示任正非是一个被淘汰者，事实上，他是军人中的佼佼者，部队很希望他留下，把他安排到一个军事科研基地。那是不错的出路，但已经是两个孩子父亲的任正非还是选择了转业。如果任正非当初选择留在部队，自然就不会有后来的华为了。
南油集团，是当时深圳最好的企业之一，负责对深圳经济特区西部约23平方千米的区域进行综合开发建设和管理。任正非与妻子一起复员，转业至南海石油的后勤服务基地。这一年，任正非39岁，马上到不惑之年。
就这样熬着资历，也是一种安稳人生，可惜那不是任正非想要的人生。
任正非从来都是一个不安分、自我驱动力极强的人，在部队时，他就有多项发明创造，研制出了空气压力天平，两次填补国家科技空白。1977年10月，任正非所属的基建工程兵在北京举行工作会议，到会的有一千多名领导干部和先进典型。10月24日，党和国家领导人接见了参加会议的全体代表，表彰了一批工程技术人员，其中就有任正非。
第二年，任正非出席了全国科学大会。参加这次大会的知识精英超过6000人，其中35岁以下的不足150人，任正非就是其中之一。
1982年，任正非参加了中共第十二次全国代表大会。
拥有这样耀眼履历的任正非，看到集团的一些领导麻木度日、得过且过，直来直去的他提出要“承包”其中一个公司，并愿意立下军令状，结果得到的是白眼。
为了安慰任正非，集团领导安排他担任一家电子公司的副总经理。
没想到，任正非在这里遭遇了人生的第一个“滑铁卢”：他在一笔生意中被人坑了，公司200多万元货款收不回来！
在军队待过多年的任正非终究还是太单纯了，不懂什么是市场经济，不懂人心险恶，甚至都不好意思谈钱，也不懂得防范别人，就这样一头扎进险恶的商业生态圈，结果可想而知。
惯做技术的任正非这时候还不是商业英才，只是一块璞玉。
任正非也不讳言自己当初的失败和窘迫：“走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力。一开始我在一家电子公司当经理，也栽过跟头，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。”
2018年，北京，著名财经作家吴晓波采访新东方创始人、天使投资人徐小平，徐小平讲了一个投资案例：
他投资了一位在某个领域数一数二的科学家。一年后，这位科学家来到徐小平的办公室，说要用自己的这项技术做一个商业模式。
徐小平听完，对这位科学家说：“听你讲完，我恨不得打自己耳光。”
其实徐小平不是想打自己，而是想打那个科学家，因为他提出的商业模式简直愚蠢透顶。
那位科学家是科学上的巨人，却是商业上的侏儒。
作为天使投资人，徐小平主要投的就是“人”，看对眼就给钱。这是他跟无数创业者打交道培养出的直觉。他看人的标准有三个：学历、经历和魅力。这位科学家有学历，也有魅力，但是他没有商业经历，所以他是商业的绝对门外汉，如果去做了，一定会碰得头破血流。
即便是世界排名数一数二的科学家，当他踏入新的领域，也比白痴好不了多少，甚至不如一个普通人。
任正非显然不是那种随便跨进一个领域就可以做得如鱼得水的天才。
现实给任正非补上了一堂至关重要的社会实践课。
虽然从小到大饱尝艰辛，但当兵后任正非还算顺风顺水，并慢慢崭露头角。人生直跌谷底，这对任正非而言还是生平第一次。
那时候，内地城市人均月工资不到100元，按购买力计算，这200多万元相当于现在的一个亿！在这种情况下，任正非在南油集团的铁饭碗保不住了。任正非被南油集团除名，任正非苦求留任，却遭到了拒绝。
远在贵州的父母听说了任正非落难的消息，不远千里赶到了深圳，陪伴着他。
已进不惑之年的任正非背负200多万元债务，上有退休的老父老母要赡养，下有一儿一女要抚养，还要兼顾六个弟弟妹妹的生活。他们一家人挤在深圳的棚户区，房子只有十几平方米，连做饭、吃饭都只能在阳台上解决。为了节省开支，父亲任摩逊从不上街买香烟，只吸从贵州老家带来的劣质香烟；母亲程远昭只在集市上买死掉的鱼虾，因为鱼虾一死就十分便宜，只在晚上才出去买菜与西瓜，因为卖不掉的菜便宜一些。
多年后，已经回到贵州的父亲母亲相继意外去世。子欲养而亲不在。任正非悲痛万分，写下了那篇著名的《我的父亲母亲》，心中的悲怆、辛酸、内疚和悔恨几乎溢出纸面，痛恨自己“实际上是一个不称职的儿子”。
这一年，任正非的婚姻也出了状况，妻子离开了他。
工作和婚姻，人生两大支柱同时折断，前行之路陷入无际的迷茫与昏暗，任正非内心的郁愤可想而知。
但福兮祸兮两相依，工作上碰壁、婚姻上的变故，让任正非开始反思。他慢慢改变过去的孤傲，学会了妥协，学会了灰度哲学。
就是这样一个简单的对自我和社会的认识，不知绊倒了多少创业者，其中不乏事业做得如日中天的企业家。
1988年，同样是转业军人的32岁的王遂舟也选择了下海，去郑州亚细亚百货广场担任总经理。很快，极具商业天赋的王遂舟就把亚细亚做成了郑州的标志品牌，亚细亚的广告响遍全国。然而几年之间，这个商业天才一意孤行，四处扩张，“大雾天里纵马狂奔”，硬生生毁掉了一手创造的亚细亚奇迹。
在最后一次集团董事长会议上，王遂舟语气沉重地反思道：“这次回来，看到商场大楼，就别有一番滋味在心头——主帅无能，累死三军。由于我的盲目、草率、想当然，带来大批的干部、员工累死累活，而且效果不好。自己在不惑之年，才真正明白社会的复杂、人世间的残酷，搞一个企业真的太不容易，我心里非常惭愧。”
这就是“后车之鉴”。
任正非终于在痛苦中实现了思维的转变。后来，他有感而发，说：“人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”
这时候的任正非，还在承受双重痛苦的煎熬，没有时间去悲伤和怨艾，他必须尽快想办法赚钱，给家里人提供生活来源，用他一贯的韧性把这个家撑起来。
一个偶然的机会，一个做程控交换机的朋友让任正非帮他卖些设备，几次合作之后，这个已经错过最佳创业时期的44岁中年人萌生了创业的想法。
1987年10月，在深圳湾畔杂草丛生的两间“简易房”里，日后改变中国乃至世界通信的华为就这样诞生了。
第二节
创华为：活下去才有未来
关于华为这个名字的来历，据说任正非当初注册公司时想不出名字，看着墙上“中华有为”的标语响亮，就拿来作了名字。
任正非后来解释说：“最开始我们公司是代理国外的产品，但我们一直想自己研发产品，因为光代理别人的产品是不可能将公司做大的。我给公司起名叫华为，意思就是中华有为，要告诉外国人，你们能做的东西，我们不仅能做，而且能做得比你们好！”
华为的注册资本只有2.1万元。区区2.1万元，还是任正非和几个合伙人凑出来的，可以说，这是一家“四大皆空”（无资本，无技术，无人才，无管理）的公司。
凭借深圳特区信息方面的优势，从香港进口产品到内地，赚取中间差价——这是深圳那个年代最常见的商业模式，深圳相当多的企业都是以这个模式起步的。
那时候深圳遍地都是发财的机会。刚刚改革开放的中国，各种市场都严重供不应求，处处都是“蓝海”，除了人，什么都缺。倒腾衣服能发财，倒腾磁带也能发财，只要你有眼光，能吃苦，敢冒风险。
为了生存，早期的华为甚至卖过减肥保健药品，后来经辽宁农话处的一个处长介绍，华为代理了香港鸿年公司的HAX模拟交换机，转卖给国内县级邮电局和乡镇、矿山等。
小型交换机是通信组网的关键设备。当年中国还处于改革开放初期，装座机电话要排队批条。一部家庭电话，初装费就要4000多元，单位用户要5000元，排队要等几个月甚至一年。那时候，家里装一部固定电话，是非常有面子的事情。
市场如此火爆，对交换机的需求也水涨船高，而且客户买交换机要排长队，要预付定金，一般半年后才能拿货。当时只要开通500门的交换机，省领导都会到场剪彩。
那时候，中国各类通信设备主要依靠进口，国内虽然有几百家小型的国营交换机厂家，但技术落后，只能销售给酒店、矿山等用户。邮电局进口各类通信设备，仅小型交换机就从7个国家进口，有8种标准，即日本的NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特。这就是中国通信史上有名的“七国八制”。
国产交换机不行，进口交换机自然就极贵，利润十分丰厚，每线高达300～400美元，这些国际通信设备巨头在中国赚得盆满钵溢。到1993年，中国有超过100亿元的真金白银流入了上述外企的腰包！
虽然对外国巨头吸血的行为非常愤怒，梦想着国产交换机与他们平分天下，但任正非早已过了冲动的年纪，他把这种情绪压到了心底，像一匹坚忍的狼，慢慢积蓄着力量。毕竟企业首要的是生存，而不是热血沸腾地冲出战壕，被一颗廉价的子弹打死——那些年，死于这个原因的公司并不少。
代理鸿年公司交换机的那两年非常辛苦，但为华为赚到了真正的第一桶金。
通过转手买卖和赊账式的交易模式——先提货，卖完后再付款，相当于鸿年公司两年间给了华为一个多亿人民币的无息贷款。
那时候，只要能搞到进口货，有多少要多少，根本不用发愁卖不出去。所以，每当有人在办公楼下喊：“来货啦！”从任正非到其他所有人，全都欢呼一片，冲到楼下，从大卡车上卸货，跟过年似的……
如果没有代理HAX模拟交换机这两年，华为就不可能生存下来。
更为重要的是，华为建立了自己的营销网络和队伍，摸清了通信行业和市场，形成了自己的风格，并沉淀进骨子里，成为华为的基因，一直传承到现在：
华为人极其能吃苦，做事态度极其认真，远超其他通信设备商，给客户留下了非常深刻的印象。
通信设备行业是一个突发状况非常多、后期维护时间长的行业，交换机设备经常出状况，甚至起火。华为代理的交换机价格比从外国进口的低很多，质量比国产的好，只能算作二流产品，所以华为就在服务上做到极致。维护人员24小时准备着，一出问题，马上赶过去维修，态度非常好，华为的这种服务意识是独一无二且超前的。相比之下，那些洋品牌质量虽然比华为的好，但价格昂贵，后续维护困难，出了问题往往没人管。中国丰富的人力资源和低廉的人力成本，是华为后来不断占领国际品牌地盘的重要因素。
这种产品和服务并重的做法，让华为很快崭露头角，生意越做越大，抢占了很多品牌的地盘。
“一不小心”，任正非把代理做得太好了，上游眼红，动不动就断货。刚刚打开的市场、搭建的客户网眼看就要化为乌有，华为只能高价买货，低价卖给客户，倒贴钱来保住市场。
那段时间，受丰厚利润的驱动，交换机代理公司如雨后春笋般冒了出来，不到半年，深圳就冒出上百家，质量参差不齐，恶性降价竞争，把市场搞得一团糟。一年后，这些赚快钱的“二道贩子公司”绝大部分都倒闭了。
靠做代理是成不了大公司的，把握不了货源，就等于脖子时刻掐在别人手里。
这给了任正非很大的刺激，影响了任正非的一生。任正非决心研发出自己的交换机。
1991年9月，华为决定集中全部资金和人力，开发华为品牌的用户交换机。
50多位研发人员，工作和吃住都在深圳宝安县蚝业村工业大厦3楼。同一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，员工们在机器的高温下挥汗如雨，夜以继日地作业。库房、厨房也在同一层，十几张床挨着墙边一溜儿排开，床不够，就在泡沫板上加床垫代替。所有员工，包括公司领导，通宵达旦地工作，累了就在床垫上睡，醒来接着干。
这个拼命法，后来成为华为的“床垫文化”传统。甚至后来华为漂洋过海到欧洲，向国外公司“亮剑”，华为员工也会打起地铺，令欧洲人纳罕不已。
连续几个月白天黑夜地干，吃住都在公司，工程师们连外面是刮风还是下雨都不知道。一位工程师在BH-03研制成功时，由于劳累过度，眼角膜都脱落了，不得不住院做手术。
12月底，设备测试成功，华为终于有了自己的产品，首批三台BH-03交换机包装，发货。这时，华为的账面上已没有资金，再不发货，公司就要破产了。
这三台交换机很快回款，华为得以继续运营。这是一次背水一战的险胜。
接下来，华为飞速研制出了HJD48等一系列交换机。
速度这么快，得益于前几年任正非慧眼识英才。
1989年，偶然的一次机会，华中理工大学（现在的华中科技大学）的一位教授带着他的学生郭平到华为参观。当时郭平刚刚研究生毕业，留校当老师。一番交谈后，郭平就被任正非特有的抱负、热情和诚恳吸引住了，当即留在了深圳。任正非敢于用人的豪迈气魄显露无遗，他任命郭平为公司第二款自主产品HJD48小型模拟空分式用户交换机的项目经理。
此后，郭平在华为扎下根来，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、公司副董事长、轮值CEO及财经委员会主任等。2018年，华为管理层换届，郭平任副董事长、轮值董事长。
当一个人或企业走上坡路的时候，或许是运气使然，或者叫作“吸引力法则”，好事会接二连三地不请自来。
郭平自己来到华为不算，他还推荐了同学郑宝用。
这是一个天才人物。
郑宝用，华为工号0002，仅排在任正非之后。他自小家境贫寒，在长乐一中寄宿的两年里，他每两个星期回家一趟拿番薯和米，要走两个小时，没有鞋子，他就光着脚走路。
考入华中理工大学后，郑宝用本硕连读，留校带研究生。郭平推荐郑宝用的时候，他已经考上清华大学博士研究生。
郑宝用来到华为后，大大提升了华为的技术水平，HJD48很快便研发成功了。HJD48可以容纳500个电话用户，很受市场欢迎。
HJD48项目结束后，郑宝用就成了华为的副总经理，兼第一位总工程师，负责华为的产品战略规划和新产品研发。此后，郑宝用担任华为战略规划办主任、高级副总裁。郑宝用为人随和，性格直率，大家都称他为“阿宝”。任正非还常常拍郑宝用的“马屁”，在会上会下说：“阿宝是一千年才出一个的天才。”在华为，相当长的时间里，郑宝用是唯一敢经常跟任正非拍桌子的人。
之后，郑宝用带领研发人员相继开发出了带100门、200门、400门、500门的系列用户交换机。到1992年，华为产值达到1.2亿元，利润过千万元，而当时华为的员工只有100人而已。
1993年年初，华为召开了1992年的年终总结大会，任正非第一个发言，他哽咽着说了一句：“我们活下来了。”然后就泪流满面，再也说不下去了。台下众人无不为之动容。
华为终于熬过了创业的生死线。
八年后，2000年，华为已经今非昔比，任正非回顾往事，感慨道：“企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。”
与他的感慨相照应，两年后，任正非迎来了“华为的冬天”：IT泡沫破灭，爱将李一男背叛，母亲逝世，思科诉讼，核心骨干流失，公司管理失序，自己患上抑郁症，还因癌症动了两次手术……在半年时间里，任正非梦醒时常常痛哭。
创业，何其艰难。企业家表面荣光，背地里都是高空钢丝绳上的杂技表演者，战战兢兢，焦灼忧虑，永无尽头。
不过，这是后话。
有了这么丰厚的利润，是否可以歇口气，大家分分钱，品尝胜利的果实了呢？
这就是考验企业家的时刻。作为企业家，他可以不精通技术，可以请职业经理人精细地管理公司，但他必须时刻把握企业的发展方向，对长远利益和短期利益做出明确的抉择。把公司管理得再好而战略决策失误，他顶多是个优秀的职业经理人。
这里就看出职业经理人和企业家的本质区别：企业家必须是领袖，而职业经理人只是高级打工者，无法成为企业家。
这也是企业家选择接班人的大忌。
在大家埋头苦干的时候，任正非早已把目光投向了程控交换机。
相比BH-03、HJD48，程控交换机技术含量更高，功能更强大，刚刚在美、日等发达国家出现，所以价格和利润更高。
1992年，任正非孤注一掷，投入程控交换机的研发。
这也是没有办法的事情。现实逼迫着任正非和华为必须不断向前奔跑，而且要跑得比对手快，否则就是死路一条。
1965年，英特尔（Intel）创始人之一戈登·摩尔提出了摩尔定律，内容是，当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，每隔18～24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18～24个月翻一倍以上。
通信技术的发展，让所有通信公司都不敢懈怠。
1991年，年方38岁的解放军信息工程学院信息技术研究所所长邬江兴主持研制出了HJD04万门程控数字交换机（一般简称“04机”），一举打破了中国人造不出大容量程控交换机的预言。（只可惜，这一研究成果直到1995年才借助巨龙通信公司实现量产。）
1992年，侯为贵的中兴通讯研制出了ZX500A农话端局数字交换机。其实，更早的两年前，在侯为贵的主导下，中兴第一台数字用户交换机ZX500就成功面市了。中兴与华为这两家对手公司，还将在之后的“四国演义”和“中华大战”中血腥厮杀，其恩怨持续至今。
随后，深圳长虹通信设备公司也研制出了2000门数字交换机。
对手正在飞速成长，市场竞争将越发激烈，普通交换机市场的高额利润现象不会维持太久的。整个通信行业，正从“春秋”过渡到“战国”，能笑到最后的寥寥无几，绝大多数交换机企业都将沦为炮灰。
也就是说，华为若停下脚步吃老本儿（其实也没多少老本儿可吃），分分钟就会被市场和对手淘汰。正所谓“逆流而上，不进则退”，要么进，要么死，就是这么简单。
活下去，才是企业的硬道理。
除了胜利，无路可走。
有趣的是，后来华为成为世界第一通信设备商，任正非却因为这个行业更新换代太快，竞争太激烈，不止一次感慨当初不懂事，误上了通信设备这条“贼船”，现在想下都下不来了：
如果我去卖水果，你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话，不走上通信行业，也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话，这时可能是中国的养猪大王了。
猪很听话，猪的进步很慢，而通信的进步速度太快，我实在累得跑不动了。但不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只有坚持到现在。那个时候错误地以为通信产业大，好干，就稀里糊涂地进去了。后来才知道通信最难干，它的产品太标准了，对小公司来说很残酷。
那时和我们同样傻走上通信行业的公司有几千家、上万家，也许他们早就认识到他们的傻，所以转到别的行业成功了。
但是我们退不出来了，因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了，生活怎么过，小孩怎么养活？退出来，再去“养猪”的话，没钱买小猪，没钱买猪饲料，所以只好硬着头皮在通信行业前行。
第三节
“通信如海鲜”：任正非的得与失
局用交换机前景诱人，做成一单，相当于做成几百单用户交换机，但技术上很有挑战性。另外，华为的营销网在局用领域没有积累，关系网需从头搭建。
最险峻的是对手的改变。之前做用户交换机，华为的对手不过是国内的一些小型交换机公司和一些“二道贩子”，但局用交换机的对手是美国的AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信等，也就是上面所说的“七国八制”。华为要动这些国际大公司的“奶酪”，简直就是蚂蚁挑战大象，死了都不会有声响发出来。
但任正非还是硬着头皮，颇为悲壮地冲上去了。任正非、侯为贵，以及那个时代的很多企业家，既是逐利的商人，也是气魄雄浑的拓荒者和英雄。
没想到，这次任正非看走了眼。
华为的第一个局用交换机是JK1000，采用空分模拟技术，于1993年年初研发成功，5月获得邮电部的入网证书。任正非对JK1000寄予厚望，希望它再创辉煌。
但是，任正非错估了中国通信市场的发展速度。1990年，我国固定电话的普及率仅为1.1%，而发达国家为92%，就发展目标来看，到2000年，我国固定电话的普及率最高将为5%～6%，任正非认为JK1000足以胜任。实际情况是，到2000年，我国固定电话的普及率已经达到50%！
在1992年年初，数字交换机技术在欧美已经成熟，开始向全世界推广。而任正非寄予厚望的JK1000刚刚问世，就处于被淘汰的边缘。
尤为致命的是，华为进入局用交换机这个战场，立马感受到了那些国际巨无霸企业的厉害。他们向中国邮电部提出要“通信网建设一步到位”，避免重复投资。这一招“釜底抽薪”打在了华为技术的“七寸”上，JK1000面临着刚上市就成废品的命运。
不甘失败的任正非四处宣传JK1000是适合中国当下国情的，“一步到不了位”，“在选机型时，应根据实际需要来决定”，希望还是先上空分交换机，再慢慢过渡到数字交换机。
在城市毫无胜算的任正非避开对手的锋芒，主要把目光瞄准对手的薄弱之处——农村和偏远县城，组织了一支技术力量和责任心很强的装机队伍，走遍大江南北，终于卖出了200多台JK1000。
JK1000的失败，让任正非见识到了通信技术飞速更新换代的残酷。有人用海鲜来比喻通信产品，说通信产品就像海鲜，早晨还抢手，说不定到晚上就再也无人问津了。一个看上去红红火火的公司，偶尔掉队，就再也跟不上来了。
对比当下，其实当下的互联网经济又何尝不是如此。
风云际会，小人物有时候也能脱颖而出。流水线上的工人曹贻安，没什么学历，却对交换机发展趋势颇有研究，多次向任正非建议开发数字交换机。这便是华为：英雄不问出处。任正非被他打动，做了两手准备，模拟交换机、数字交换机同时研发。曹贻安也一跃成为开发部副总工和数字交换机的负责人。
所以，JK1000虽然让华为走了一些弯路，但并没有耽误多少时间。
C&C08 2000门数字交换机的研发领头人是总工程师郑宝用和项目经理毛生江，原计划1993年五六月份开局（行业术语，指在某一电信局安装调试设备，并顺利提供电信服务），结果产品一拖再拖，就是出不来。毛生江每天看到软件经理刘平都要咕囔一句：“再不出去开局，老板要杀了我。”
10月，项目组实在忍不住了，把还没有测试完毕的C&C08直接拉到浙江义乌，硬生生开局。果不其然，C&C08就像个脾气不好的小孩子，呼损大、死机、断线、打不通电话，问题层出不穷。
郑宝用直接现场指挥，任正非也多次亲临前线安慰，给一线队伍鼓劲儿。那段时间，在巨大压力之下，任正非好像一下老了10岁。
两个多月后，这个局终于开完了。虽然后续小毛病不断，几年后替换了新版本，又经过整整8年的持续优化，C&C08总算是在义乌开通了。
客户对C&C08给予了很高的评价：
我们以前安装的是上海贝尔公司生产的1240交换机。贝尔的同志早就说要开发每板16个用户的用户板，但直到目前还没有推出。想不到你们公司这么快就推出来了，而且工艺水平这么高，你们是走在了前面。
终端采用全中文菜单方式，支持鼠标操作，并设计有热键帮助系统。界面清晰美观，操作方便，简单易学，使得操作员们免去了培训之辛苦，也减少了误操作的可能性，他们十分高兴。
大家还把注意力放在C&C08 2000门的时候，任正非想得更远，他要把C&C08万门机研究出来。
不过，对当时的华为来说，开发万门机多少有些鸡肋。
华为的客户主要在农村，C&C08 2000门完全够用，万门机在农村并没有市场。为了给研究人员鼓劲儿，郑宝用打包票说：“你们尽管开发。开发出来，我保证帮你们卖掉10台。”
没想到，后来C&C08万门机卖掉了何止10台，而是惊人的几十万台，成为国内公用电话通信网的主流交换机！
继郑宝用之后，又一个通信界天才人物——李一男出场了。
李一男，1970年出生，湖南人，15岁就考入了当时的华中理工大学少年班，聪明绝顶，领悟能力超强。1992年，李一男读研二，到华为实习，第二年毕业后就加入了华为。进入郑宝用领导的万门机方案组时，李一男还不到22岁。
按照李一男的方案，华为研发部订了近20万美元的开发板和工具。没想到，研究了几个月后，大家发现这套技术并不适合万门机，华为根本没有能力实现这么快的总线。20万美元就这么打了水漂。
1993年正是华为财务状况非常紧张的年份，很多急需的元件都因为缺少资金而无法进货。给公司造成如此大损失的李一男非常内疚，上班时只要听到电话铃声就紧张。好在郑宝用门路广，想办法只赔了供货商20万元人民币就了结了此事。
任正非对于研发部的失误并不太在意，他从不以一时的成败来论英雄。“我不觉得跌倒可怕，可怕的是再也站不起来！”华为的企业文化精髓不在于百战百胜，而是在战局不利的状况下培养出不屈不挠的奋斗精神。
他很清楚通信行业的研发多么烧钱、成本多么高昂，“高投入，高产出”是唯一的道路。在企业起步阶段，对研发人员有过多的责任要求，必然会令其束手束脚，瞻前顾后，只求稳当，不求出成果。
强烈的冒险精神和容忍试错的宽大胸怀，是任正非的华为和侯为贵的中兴的重要区别，也是造成华为和中兴差距越来越大的根源。
几年后，华为终于比较有钱了。1996年，华为计划投入一亿多元的研发经费，年终结算时发现竟然还有几千万没花出去。任正非很不高兴，说了一句话：“不许留下，全部用完。”这笔经费实在无处可花，无奈之下，开发部只好把开发设备都换成了新的。
任正非太需要优秀的技术人才了，对于李一男，他有说不出的喜欢，给了李一男超常的升迁和施展才能的空间：
两天，升任华为工程师。
半个月，升任主任工程师。
半年，升任中央研究部副总经理。
两年后，被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，顶替了郑宝用。
27岁，李一男坐上了华为公司的副总裁宝座。
在当时华为所有高层中，李一男是年纪最小的，其他人基本上比他大10岁以上。李一男能在华为最要害的部门做老大，让其他高层心服口服，可见其天分和能力。李一男被任正非亲切地称为“红孩儿”，甚至一度被传为“华为的太子”。正因如此，当2000年李一男“出走”，成立港湾公司，与任正非争夺天下时，任正非异乎寻常地懊悔、痛心和恼怒，最终把港湾彻底收购，方泄心头之恨。
就在大家一筹莫展的时候，郑宝用和李一男共同想到了将光纤作为交换机的连接材料。后来的事实证明，华为采用的准SDH技术是一项创举，不仅在中国，在国际上都是最先进的！
C&C08万门机的第一个实验局选在了江苏邳州。邳州邮电局之前采购过上海贝尔的一批S1240交换机，想要扩容时，贝尔却无法及时供货。国际大公司感知慢、行动迟缓的弱点暴露无遗，这才给了华为C&C08万门机挑战的机会。
但华为的万门机在外在形象上失分不少，功能上也是故障频出。
先是跟上级局联系不上，打不了跨局的长途电话。一个多星期的时间，李一男他们换了新的中继板、中继线，故障依旧；任正非从总部派来了一拨又一拨硬件开发人员，还是找不到问题的所在。
大家束手无策，心生绝望，李一男甚至心灰意冷地对刘平说：“我可能干不下去了，以后你接着干。”
天无绝人之路。一个偶然的机会，硬件负责人余厚林发现原来是交换机接地线没接好，于是问题迎刃而解。
没想到，接下来出现的问题更为棘手。
由于程序处理的错误，C&C08万门机有时会忘记释放间隙，累积下去，所有的间隙资源都会用光，交换机也就瘫痪了。
一个多星期的跟踪都没有解决这个问题，他们只好用了一个“半夜鸡叫法”：每天半夜两点，软件自动重启，释放所有间隙。如果这时候还有用户打电话，就会突然掉线。“半夜鸡叫”一直持续了大半年时间，经过多次版本升级才得以解决。
不管怎样，华为终于后来居上，正式取代贝尔，成为邳州邮电局的第一批产品合作企业。
C&C08在华为发展史上，在中国通信发展史上，都有着重要的意义，标志着华为终于在通信市场站住了脚跟。1997年，华为的C&C08数字程控交换机获得了国家科技进步奖二等奖。
这也是一次“赌国运”的冒险，如果C&C08失败，华为将不复存在。C&C08对华为来说，不是一个简单的产品，而是华为发展的基石，后来的传输、移动、智能、数据通信等产品，都是从这里发展而来的。甚至于很多华为人选数字都喜欢“08”，有着浓厚的“08机”情结。
C&C08也是华为的“黄埔军校”，为华为培养了一大批干部。华为的大部分副总裁都是从这个产品中出来的，中研部的历任负责人全部由C&C08出来的人担任，至于在公司各部门当总监的就更是数不胜数。
当年，华为的工程师们8月到邳州，原想能在国庆节前赶回深圳过节，没想到直到10月中旬开局才结束。
最后验收的时候，任正非从深圳赶到邳州。聊到兴起，任正非激昂地预言：“10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占三分之一天下！”
当时大家哄堂大笑，心想：“老板又吹牛了。”
这不是任正非心血来潮。当年8月初，全国各地100多名客户代表到华为开会，任正非就发出了豪言壮志：“历史将我们推到了不进则退的地步，面对这严峻的形势，我们会更加努力奋发，迎接挑战，争做中国第一，进入世界通信八强之列，把外国机器挤出中国市场，并努力挤进国际市场，在东南亚市场、俄罗斯同美国共同瓜分市场。我们有信心为我国通信事业做出贡献，我们将不惜任何代价。”
要知道，当时的华为仅仅是一家民营小公司，1993年营业额仅有4.1亿元，虽然比上一年增长了三倍，但与AT&T、阿尔卡特相比，完全不是一个量级的。别的不说，AT&T的贝尔实验室1993年的科研经费就达30亿美元！
没想到10年后，2003年，华为的营业额就达到了317亿元，比1993年增长了76倍，而AT&T和阿尔卡特竟然在华为的竞争逼迫下被迫联合起来才能抗衡华为！
而到了2018年，华为的营业额已经达到了惊人的6036亿元，是1993年的近1500倍！
历史再次证明了任正非的眼光和实力！
第四节
伟大始于卑微：企业家是如何炼成的
从1987年华为成立到1993年C&C08万门机成功开局，任正非和华为跌跌撞撞地闯了过来。华为已经度过了最危险的生存期，从幼童成长为青年，可以走上擂台，跟国际大企业和国内竞争对手过过招了。
每一个成功的企业家自然有其成功的秘诀，从中细细分析，我们的确能看出有一条明确的主脉络在引导任正非的成功，让任正非一开始就走在正确的路上。
1.不拼命就会死
华为是在中国积贫积弱、通信行业整体落后多年的形势下创立的，虽然赶上了国内通信行业的巨大“风口”，但风口大，竞争也就大。刚出生，华为就要面对诸多国际大企业的碾压，要面对国企、同行的竞争，要面对贷款政策的歧视，要面对用惯了进口设备的官员的不信任。一个没有政府背景的民营企业，一个从0到1的企业家，除了拼命，别无他法。
任正非选择的这条路可以说是备尝艰辛，险象环生。
任正非亲口讲过两个例子：
有一次，为了挽救一个地方市场，华为高层某管理人员亲自赶往沈阳。当知道该客户要在一个宾馆与爱立信洽谈时，刚到沈阳的他没顾上喝一口水，就立刻赶到宾馆大厅守候。由于不知道客户什么时候谈完，他就一直守在那里不敢离开，连饭也不敢吃。
直到深夜1点半，那个客户终于出来了。那位华为高层立即上前搭话，但对方撂下一句“没有时间”就走了。
还有一次，某年的冬天，华为的一名博士在北京首都机场接一个重要的客户，因为飞机晚点，那名博士在寒风中站了4个多小时。终于，重要客户到了，看到有人接他自然很高兴，但是当知道不是AT&T（朗讯电器）的人接时，扭头就走了。
但就算遭受这样的轻视和羞辱，任正非带领的华为人也只能忍受。
跨国公司把主要城市占领了，任正非就只能搞“农村包围城市”，去做那些条件差、利润微薄的偏远市场。
华为人张建国1992年被派到福建，天天开着一辆破旧的吉普车在各个县城和乡镇跑。三年下来，他对各个县城的分布了如指掌，随手就能画出一张福建的县级区位地图。
1994年，刚刚加入华为不到两年的李杰被调任营销，任正非在大会上问他：“你们一年最多能跑多少个县？”李杰拍脑袋回答：“500个吧。”任正非说：“那我就按500个县定指标，你们去跑。”
于是，十多个人，开着公司配备的五六台三菱吉普和两台奥迪车，从深圳奔赴全国各地的县邮电局，推广华为刚刚研发出来的局用交换机。每个县差不多需用3天时间，每个人跑了四五十个县，用了两年时间，跑了500个县，积累了几尺厚的客户资料……
1994年夏，华为刚刚完成上海市话局增值业务平台系统开局，正好赶上一次全国电信高层会议在上海召开。这是一个向全国运营商展示华为的绝好机会，华为立即决定将万门机运到会场，搭建一个展示平台。
但是留给华为的准备时间不多。华为上下都行动起来，不到5天时间就完成了设备运输、展位搭建、设备调试的全部工作。
现场会那天，凡是观摩过华为产品的专家、政府官员，都对华为的技术很是震惊。
有一次，华为的交换机卖到湖南，可是一到冬天，很多设备就短路。现场查不出原因，技术人员就把故障设备拉回深圳，一帮人琢磨到底是怎么回事。后来，他们发现单板上有水渍，怀疑那是老鼠的尿。
于是一个年纪大的员工就出去了一趟，一会儿就端回了一小瓶橙黄色的液体，说那是老鼠的尿。往单板上一浇，顿时噼里啪啦一阵响，伴随着电火花，研究人员一片欢呼，不顾臊臭，扑上去查看起火点。
最终他们确定，尿里所含的成分是断电的原因。湖南冬天冷，老鼠就跑到散热设备里做窝，顺带撒尿。他们针对这一具体问题进行了产品改造，很快就把问题解决了。
1994年，华为第一次参加北京国际通信展，华为展台上挂出了“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”的标语。这并非刻意标新立异，它恰恰是华为过去数年的真实写照。
这种艰苦奋斗的精神，深深地刻在了华为人的骨头上，渗透进华为人的骨髓里，哪怕后来华为超越朗讯、爱立信，成为通信行业第一，任正非也从不放弃强调艰苦奋斗。
“图功易，成功难；成功易，守功难；守功易，终功难。”艰苦奋斗很多企业家都能做到，但做到行业第一，依然“偏执狂”般保持艰苦奋斗，并时刻敲警钟提醒，身体力行整整30年，这样的企业家能有几个？
2.终身学习，有开阔的视野
何以要将这一条放在第二位？
“终身学习，有开阔的视野”，看着简单的10个字，其实很大程度上决定了企业和企业家的未来。
除了勤奋、耐劳，20世纪80年代的中国企业家其实还有一个显著的特点，那便是他们受成长环境的影响，往往有着“敢教日月换新天”的豪情，胆大包天。胆气有余，素养不足，这是当时相当多企业家轰隆隆成功、呼啦啦失败的根本原因。
受制于时代，一代人往往只能在一个时代呼风唤雨，解决一代人的问题，新时代到来，自然有新人辈出，前浪也会很自然地死在沙滩上。新陈代谢，万物莫不如此。放眼四周，我们会发现无数这样的例子。
任正非却跳脱出来了。作为中国第一代企业家，他在新的互联网时代依旧纵横驰骋，甚至越战越勇，这便是“学习”的力量。
1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），还差一年毕业的时候，“文革”开始了。父亲被关进了牛棚。因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家看望父亲，路上还挨了造反派和车站工作人员的打。父亲嘱咐他说：“记住，知识就是力量。别人不学你要学，不要随大溜。”
任正非回到重庆后，把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，还把樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，接着学习了逻辑学、哲学，精读《毛选》四卷。他还自学了三门外语，当时已达到可以阅读大学课本的程度。
直到60多岁，任正非还在学习外语。他说过：“如果是坐两个半小时到北京的飞机，我至少看两个小时的书。我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。”
万向集团董事局主席鲁冠球就说：“过去总觉得互联网仅仅是一种工具，企业里有人用就可以了，没必要每个人都懂、都用，总觉得鼠标里点不出万向节。现在不同了，孙子、外孙回来都跟我讲互联网，互联网已经从一种工具变成一种思维、一种文化、一种工作和生活的状态，打印产品也已经近在眼前了。怎么办？只有下功夫学，善学者能，多能者成。”
要知道，这是一位1945年出生的老人的话，他已经在2017年10月去世，真正地活到老，学到老。
Facebook（脸书）的创始人扎克伯格每年都会设立一个目标，如2010年是学中文，2012年的挑战是坚持每天写代码，2015年是每周阅读一本书，他全部做到了。
1991年秋天，任正非第一次到美国考察。“人才—科技—经济”的良性循环给任正非的震撼最大：“越繁荣就越发展科技，越发展科技、越重视教育就越人才辈出，越人才辈出，经济就越繁荣，如此走入一个良性的循环圈……美国将经久不衰。”
20多年后的2016年，他对美国的评价更加深刻入微，着眼运用于华为：“美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌，五彩缤纷，像焰火一样，其实‘灿烂’的另一个名词，就是‘混乱’。一定要有一个主心骨、主航道，一支铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗、在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。”
观察美国近30年的发展历程，虽然有种族问题、自由的弊端，但它仍然保持着强大的持续创造力，新的领袖企业不断出现。美国本土制造业衰落的同时，更多的国家和地区成为它的制造工厂，而且美国本土信息产业崛起，弥补了制造业衰退带来的问题，所以美国是升级了，而不是衰落了。
2015年，马云在香港演讲，感慨道：“（当初）出现IBM的时候，我想，完了。（然后）这个世界出现一个微软。出现一个微软后，我们觉得根本不可能了，来了一个雅虎。雅虎之后来了一个谷歌，谷歌之后来了一个亚马逊，亚马逊之后来了一个Facebook，Facebook之后来了一个阿里巴巴。阿里巴巴以后，一定还会有层出不穷的公司。”
2001年，任正非考察日本归来后写出了有名的《北国之春》，又提出要向日本人学习勤劳、忍耐和认真，学习德国人的执着，为“华为的冬天”准备好棉袄。
一个肯终身学习的企业家，才是让员工和客户放心的企业家，才是能够带领企业走向未来的企业家。
3.善用人，全员持股
在BH-03、HJD48、C&C08的研制过程中，一大批人才在铁与火的战场上冒了出来。郑宝用、李一男、刘平、毛生江就不用说了，30年后的华为，相当大比例的中高层干部都是在那个时间段加入华为并崭露头角的。
什么样的人能做领袖？
答案是，能够把一大批精英聚合起来，为了同一个理想奋斗并不断赢得胜利，给员工超出预期的回报，让员工充满成就感和荣誉感的人。
像刘邦、曹操，举重若轻，能够吸纳各方面、各层次的优秀人才，使其各自发挥能力。与之对应，张良再智谋无双，也做不成领袖；诸葛亮越是鞠躬尽瘁，事无巨细，越是不能成为领袖。
这也就是任正非自己说的，“我什么都不懂，就懂一桶糨糊，将这种糨糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力”。很多人不理解任正非这段话的重要性，误认为这是任正非随口的自谦，其实这恰恰点明了一个企业家的核心素质。
前文提到的曹贻安，一个没有文凭的流水线工人，就因为多次提醒任正非要抓紧研究数字交换机，被任正非破格提拔为开发部副总工、数字交换机部的负责人。虽然曹贻安能力有限，渐渐淡出华为的高层决策圈，但就算“千金买马骨”也值了。
任正非肯给钱，华为的高工资是有名的，这个“传统”由来已久。任正非曾经颇为自得地说：“华为20多年来成功的秘诀就是‘分钱’。把钱分好，很多问题都好解决。”
2013年，任正非将其归纳为“力出一孔，利出一孔”。后来，任正非对其进行了进一步发挥：“大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔扩散出来，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔其威力。”“如果华为能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为。”
前文提到的刘平（后来成为华为副总裁）1993年从大学辞职，加入华为。那时华为新招人员的工资标准是本科生1000元，硕士1500元，博士2000元，特招人员除外。刘平在学校的工资是400多元，在华为的工资是1500元，但他2月只上了一天班，结果拿到了半个月的工资。3月，刘平的工资就涨到了2600元。每个月工资都会上涨，到年底时，工资已经涨到6000元。不过，这些工资他并没有全部拿到手，每个月他只能拿到一半的现金，另一半记在账上。
后来任正非跟他们聊天时说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”这些账上的工资后来变成了华为的股份，最后持有人都得到了回报。任正非毫不含糊地兑现了他的诺言。
给招揽来的精英高工资已经很厉害了，任正非又有一个独创的“全员持股”模式：
建立了员工持股制度，虽然只是个雏形。
创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。
仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就华为的大事业。
华为公司是国内第一批实现全员持股的公司之一，任正非仅占华为公司股份的1.4%，其他98.6%的股份由员工持有。
华为的内部股份并不是一次性分配完的，而是动态地不断扩充配额。在华为工作的时间越长，得到的分红就越多，而且分红之多让基本工资显得并不重要。1992—1996年，每年的分红比例都高达100%。2001年，内部股份改为虚拟受限股。
员工离开华为时，便不能继续持股。
这在中国是绝无仅有的。
绝大多数企业家都没有任正非的魄力，更没有像他那般对金钱的抵抗力。
回想任正非上高中的时候，正赶上三年困难时期，当时家里连饭都吃不饱。高三的时候，任正非在家复习功课，准备参加高考，有时饿得实在受不了了，就把米糠、菜和一下烙着吃。当时家里还有一点儿存粮，任正非却不敢随便抓一把，因为他知道父母和弟弟妹妹也在挨饿，自己偷吃了，弟弟妹妹就可能饿死。任正非后来回忆说：“我的不自私也是从父母身上学到的。华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”
“财聚人散，财散人聚”，别的企业家万难逾越的关卡，任正非早已经悄然渡过了。入伍后，任正非多次立功，却因为身份问题，一直没有通过入党申请，只能得一个“学毛著标兵”的荣誉，看着自己带的兵一个个立功受奖。这让他习惯了不得奖的淡然。
无恒产者无恒心。员工普遍持股，让华为获得了别的公司没有的持续驱动力和凝聚力。
与上市公司相比，华为的内部股份制度让华为免除了控制权被外人和资本所夺的风险，也避免了上市公司常有的短期逐利思维，让公司可以根据长期规划投资那些一时看不到效益的研发工作，慢慢成长为大公司。
我们下一章提到的美国电信巨头AT&T公司，之所以从巅峰跌落，其中一个原因便是公司股东盲目追逐股市短期暴利，慢慢扼杀了AT&T的生机。
扩展到政治领域，我们也会发现类似的现象。在欧美国家，已经出现了基础设施落后的苗头，一些大型基础工程往往无人关心，无人牵头。一利必有一弊，这便是民主选举制度“抓小放大”的弊端所致。
4.中国人特有的聪慧狡黠，却能坚持“以奇胜，以正合”
创业百事艰难，条件艰苦是一方面，忍一忍，想办法克服就是了，但是通信设备总是需要做测试的，华为没钱买，又该怎么解决呢？
中国人特有的聪明才智就在这里体现出来了，总能发明一些土办法来代替。
技术人员用万能表和示波器来测试交换机，用放大镜一个个检查电路板上成千上万个焊点，效果竟然也不差。
后来，硬件部经理徐文伟还专门写了一篇文章，题目就叫《用万能表及示波器来认识交换机》。
中国人的聪明无与伦比。举一个例子：
萨苏在他的《京城十案》一书中写道，“文革”后，美国红色农业专家韩丁来到中国，推动三件农业“大杀器”——康拜因、喷灌和免耕法。
“那时候萨娘（萨苏之母）刚调回北京不久，三十几岁，正是干事业的时候，她的同事也差不多。虽然十年浩劫让大多数人生疏了业务，但一旦投入工作，这帮中国人的本事即便是作为朋友的韩丁也没想到。比如，韩丁带来的脱粒机，核心部件是个满身是刺的钢辊，这边进去老玉米，上面的玉米粒立即被钢辊上的尖刺抓住，那边出来就是玉米豆和‘剥光’了的玉米秸，端的神奇，不过售价也让人吃不消。这种带钢刺的辊子我国没有生产设备，看来不得不进口美国的了。结果萨娘他们弄了个黑铁轴，叫个焊接青工不断对着上面电焊，一点就是一个尖刺，一会儿工夫就把美国带专利技术的玩意儿给做了出来，造价等于进口的千分之一。韩丁先生抱着这铁辊转了三圈，差点儿拿那狼牙棒似的玩意儿砸自己脑袋。”
但聪明劲儿也往往会坏事，凭小聪明而不肯用功，浅尝辄止，好幻想而不肯踏实工作，喜好夸夸其谈而眼高手低，过分强调精神上的“艰苦奋斗”而无视技术上的落后，不过是一种聊以自慰的精神胜利法。
任正非深知测试设备的重要性，眼前的替代方法终究是暂时的游击战，一有条件，就赶紧向正规化转变，“以奇胜，以正合”。这才有了1996年华为的“二次革命”。也正因为“二次革命”，华为才具备了成长为行业领袖和国际企业的潜质，安然度过了企业成长的第二个关键节点。
“以奇胜，以正合”，是堂堂正道，却只有极少数人能够做到。大部分人受资质所限，学不会灵活机变，一小部分人则是生性聪明狡诈，喜欢“奇谋”的速成，目标伸缩变换，养成了“绕着走”的习惯。只有极少数人能胸怀大志，踏实做事，又不乏权变，这类人便是天然的领袖。
任正非以交换机起家，却能坚持做自己的技术，创建自己的品牌，不肯把脖子伸过去让上游攥住，这才是堂堂正正的企业之道。
5.死咬住技术不放
改革开放初期，中国技术落后，政府不得不用市场换技术，相当多的企业走上了“贸工技道路”，迅速成长起来，诞生了一大批成功的企业。
但这些企业并没有抓住这千载难逢的几十年的宽松机会研发出自己的核心技术，而是选择了容易走的那条路，满足于加工、组装，热衷于通过恶性价格竞争来击倒对手，尤其是挤垮本国企业，并沾沾自喜。当人口红利、政策红利、市场红利渐渐消失时，在国际大环境突变的形势下，我们就看到了很多当初搭便车搭得风生水起的著名企业被高速列车甩了下来。其情形，一如当下的互联网经济，风口转移，便留下一地没穿内裤的创业者。
华为与之截然相反，走的是“技工贸道路”。任正非的目标一直很明确，那就是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。所以任正非从一开始就选择了紧跟世界先进技术，研发自己的核心技术，形成自己的核心竞争力，发展民族工业。这条路之艰险，吓退了绝大部分中国企业家，但“沧海横流，方显英雄本色”，最为重要的是，如果想做一个百年企业、做一个国际大企业，仅仅一副虚胖的空壳是不足以支撑远航的。没有钢筋铁骨，何来精气神？没有科技支撑，何来工业独立？没有核心竞争力，如何抵御全球环境变化，抵御大浪冲击？
2018年中美贸易战，让很多人看清了缺少核心技术的危险，可惜，时过境迁，很多企业和企业家已经无法回头，悔之晚矣。
为了拥有自己的技术，任正非投入了巨额的资金，可以说把命都押在了研发上，承受的压力是常人无法想象的。
王健林创业初期，某银行承诺给他们一笔2000万元的贷款，结果负责人又反悔了。王健林去单位堵，去那个负责人家里堵，前前后后跑了五十几次，那个负责人都不肯见他，贷款最后也没批下来。这反倒刺激了王健林，他给自己定了这样一个目标：一定要把这个企业做大，做到世界级！
20世纪90年代初，为了控制经济泡沫，政府收紧了贷款，华为这样初出茅庐的民营企业，更是无法贷到款。
华为的资金短缺到什么程度？
当时华为JK1000项目耗干了辛苦攒下的家底，任正非不得不四处借钱，却贷款无门，被迫数次向国企以及民营企业拆借大笔资金，利息高达20%～30%，其实就是高利贷。任正非用这些钱，孤注一掷地将宝押在了C&C08上。
工资经常拖欠，还只能发一半，华为人员流动性很大，很多员工拿到年终奖后就赶紧辞职了。
当时华为内部有个政策，谁能给公司借来1000万元，就可以一年不上班，工资照发！
某次动员大会上，任正非就站在5楼会议室窗边对全体干部说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”
开发C&C08的时候，尽管华为穷得都发不出工资了，但在产品开发的投入上还是大把大把地花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具，应有尽有。
破釜沉舟的决心，不顾一切地投入研发，任正非终于再次成功了。
6.为客户创造价值，构建利益共同体
破釜沉舟的事情，任正非干了不止一次。
为了解决资金难题，同时拉近与客户的关系，1993年，由华为、西安十所（电信科学技术第十研究所）和17家省市级邮电局合资的莫贝克成立了。公司总资本8900万元，由17家邮电局出资3800万元，主要做电源设备。
这是一步绝妙的好棋，也是一步破釜沉舟的险棋。华为以合资的方式，获得了急需的资金，用于C&C08万门交换机的开发，并与这17家邮电局结成了稳固的利益共同体，条件是华为承诺三年回本，也就是每年有33%的超高回报率！
超高的回报率会催生超强的欲望。如果做不到，任正非与17家大客户的合作立马有倾覆的危险。
好在任正非再次险之又险地做到了，连续三年都拿出了1300万元分给股东们，C&C08万门交换机也顺利投入市场，为华为赚来了大笔的真金白银。
1995年3月，华为电源事业部并入莫贝克，后来，莫贝克更名为华为电气，注册资本为7亿元。华为电气以电源业务为主，市场占有率为40%，监控设备为50%～60%。2000年，华为电气和华为技术分别出资90%和10%成立了安圣电气。2001年，艾默生电气有限公司以7.5亿美元（折合人民币60亿元）收购了安圣电气100%的股权。这笔钱，让华为在随后的“冬天”有了很硬的底气，安然渡过了危机。
之后，任正非把这个做法复制了一次，通过与邮电局合资办企业，变成对方的合作伙伴。
这里就体现了任正非的高明之处。
竞争对手固然是要打败的，但也不是不能合作。打得天翻地覆，一转身，任正非就可以跟对方展开合作。像爱立信、西门子，都曾是华为的强大对手，但不妨碍后来双方在欧洲的合作。而这种带有善意的竞争合作关系，已经超越了中国传统“非黑即白，非友即敌”的竞争文化，也为后来华为成功扎根欧洲立下了汗马功劳。
开放、合作、分享、共赢，能“不战而屈人之兵”，不断把敌人同化成朋友，这是任正非的独特能力。与强大的欧洲竞争对手结成利益共同体可以看作“华为全员持股3.0版”，而与邮电局结成利益共同体则是2.0版。
客户的钱当然是要赚的，但一定要让客户也有钱赚，任正非决不做一锤子买卖，为此，他不惜放弃一部分自己的利润。别人是捞鱼，他是养鱼，从不做竭泽而渔的短视行为。后来，任正非将其凝炼为“以客户为导向”，为客户创造价值，进而实现双赢。
华为刚起步时，任正非亲自提着包在西南“扫街”，一个县局一个县局地做。县局电话容量是官员提拔的重要指标，华为可以帮助县局做政绩。随着基层官员的晋升，华为的生意就逐步做到了省局。
1997年，华为的第一个合资企业在四川成立，取名“四川华为”。有钱赚，还能顺便解决下属三产企业的就业问题，合作方积极得很。四川华为当年就拿到了5个亿的合同，是1996年的12倍！
四川华为的成功让任正非很振奋，立即决定推广这种模式，在每省都建一个。
很快，天津华为、北方华为、上海华为、山东华为、浙江华为、辽宁华为、河北华为、安徽华为也建了起来。河北华为当年就销售了10亿元的通信设备，山东华为则达到20亿元，是之前的10倍，与铁路系统合作的北方华为销售额是2.9亿元，而合资方分红比例一般都在20%！
华为借此从农话端顺利转入了市话端，市场规模急剧扩大，“巨大中华”中其他三家的地盘逐渐被华为攻下，1994年到2000年，华为营业额分别是8亿元、15亿元、26亿元、41亿元、89亿元、120亿元、220亿元，增长率惊人。
7.专注，绝不偏离主航道
对一个企业家来说，有时候不做什么比做什么更能考验素质。
断然拒绝诱惑，坚守本心，才能走到最后。
1992年的深圳，房地产、股票泡沫正大，大量资金涌入，社会上很多人靠炒作楼市一夜暴富，左手进，右手出，赚的钱甚至比开发商还多。辛辛苦苦做实业的人，反倒日渐艰难。其情形，与近几年再相似不过。
快钱赚得如此容易，何必辛苦做实业？重利之下，不少企业家陷了进去，这里面便包括柳传志，还有当时声名显赫的四通集团。
任正非偏偏躲得远远的。
后来，他在《华为的红旗到底能打多久》里回顾道：
大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代：一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。
有舍才有得，道理人人都知道，但是当风口到来的时候，又有几个人能保持头脑冷静，不动心，不走偏？只有内心目标明确而坚定，才能在各种诱惑中拥有一颗定风丹，才能换来今天的成功。
这样的人不成功谁成功？
他所缺的只是一个机会罢了。机会到来，他就一飞冲天。
不忘初心，方得始终。
坚决不偏离主航道，任正非坚持了30年，其间错过了很多赚快钱的机会，如后来的小灵通项目，让任正非痛苦纠结了好几年，但是也让华为一步步扎实前行，避过了很多深坑和陷阱，最终得以突破。
“华为不就是耐了二三十年的寂寞吗？我们不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。几十年聚焦在主航道，突破就有可能。”这是2018年任正非面对采访者时的感慨。二三十年冷板凳坐下来，二三十年“愚公移山”挖下来，终于造就了今日万众瞩目的华为！